12 заповедей управляющего при проведении совещаний

Предшествующую публикацию по теме действенных совещаний смотрите тут.

Шаг проведения совещаний

Руководителю следует начинать совещание с приветствия, лаконичного обзора повестки денька, напоминания о мобильных телефонах и передачи слова для доклада по первому вопросу.
Потом идет рассмотрение тем, вопросов и поручений повестки денька, с выступлениями, полемикой, обсуждением и выработкой решений, включая запись соответственных формулировок в проект протокола совещания.
Шаг проведения совещания завершается, когда повестка денька исчерпана, и проект протокола сформирован, после этого управляющий подводит итоги обсуждения и перебегает к шагу окончания совещания.
Шаг проведения в обиходе считается часто не только лишь главным, да и единственным шагом служебных совещаний, а что было до совещания и что должно быть после него время от времени рассматривается просто как фон из второстепенных событий. Нам следует держать в голове, что при нехороший организации и слабенькой подготовке фактически процесс совещания не может быть действенным, а если к тому же не держать под контролем его результаты — итоги этих мероприятий будут быстрее отрицательными для компании (подразделения, группы).

В чем заключается, чем и кем определяется фуррор совещания?

Успешное совещание должно быть действенным и действенным, проведено в рамках запланированного времени, с рассмотрением всей повестки денька, отличаться отлично приготовленными докладами, коллективным обсуждением вопросов и выработкой хороших управленческих решений, для выполнения которых участники ясно представляют свои деяния после совещания.
Нужным условием действенного проведения совещания следует считать то событие, что предыдущие этапы организации и подготовки совещаний отработаны на высочайшем уровне.
Признаком удачливости следует считать и то, что совещание способно созидать за рамками текущей повестки денька, беспристрастно оценивать реальное положение компании (подразделения, проекта, работы,…), припоминать о существовании более больших и дальних целей, воодушевлять служащих, при осознании, что к этим целям на следующем совещании изготовлен только маленький шаг.
На этом шаге фуррор как нигде больше, определяется управляющим совещания, его менеджерскими возможностями, творческим вдохновением, желанием и умением исполнить роль фаворита. Никакие ассистенты, секретари, модеры либо фасилисаторы не поменяют и не могут поменять на этом месте управляющего. Их задачка – помогать руководителю и участникам делать свое дело.
Участники совещаний должны не забывать, что совещание проводится не только лишь для начальника, а и для их самих, так как конкретно они являются ответственными за повестку денька, за состояние дел на собственных участках, за вопросы и поручения, в решении которых они заинтересованы.
Как следует, фуррор находится в зависимости от дружной командной работы управляющего, секретаря и всех участников совещания, также от общей корпоративной культуры предприятия.

Советы руководителю по проведению совещаний

Роль управляющего на этом шаге самая основная и другой быть не может. Ниже приводятся двенадцать заповедей управляющего при проведении совещания.
1-ое. Управляющий не должен выпускать из виду основную цель совещаний – выработку управленческих решений, предусмотренных в вопросах повестки денька и твердо вести всех участников к этой цели.
2-ое. Добиваться от участников высококачественного выполнения решений совещания. При всем этом уважать другие точки зрения, не унижать и не оскорблять коллег, держать в голове, что на месте управляющего спустя какое-то время возможно окажется и ваш нынешний подчиненный, потому учитывайте людскую природу.
Третье. Не кидать управление, не «выпускать вожжи», не шарахаться из стороны в сторону. Авторитет на совещании не обеспечивается автоматом должностью управляющего. При неуверенном руководстве эффективность совещаний резко падает. Не следует допускать двоевластия на совещании, так как при всем этом стремительно обнаружится другой, неформальный фаворит с другими, чем у вас, взорами и подходами к дилеммам.
4-ое. Не спешить с выражением собственного представления, обеспечить командную работу, давать возможность высказываться сотрудникам, не страшиться проявления других точек зрения, вытерпеть возражения в собственный адресок, признавать свои ошибки, доискиваться до правды, существа дела, поощрять возникновение разных вариантов решения. Задачка управляющего – услышать других, а не самому выговориться. Ясно представлять, что выбор решения, последнее слово, не только лишь право управляющего, которым можно и не пользоваться, да и обязанность, от которой нельзя уклониться.
5-ое. Проявлять упругость в процессе обсуждения. Держать в голове, что служебные совещания, также их отдельные вопросы, делятся по видам на информационные (инструктивные), оперативные (диспетчерские) и проблемные (ситуационные). Хладнокровно вести совещание, обладать собой и оперативно подстраивать собственный стиль управления совещанием (в спектре от авторитарного до демократического), под эти виды.
Шестое. Уметь быть сотрудником, равным не притворяясь, максимум – первым посреди равных. Не выситься нужно всеми гигантом, под ногами которого, как малые малыши, путаются участники совещания. Тем паче – не бронзоветь, не преобразовываться в китайского божка, которому не то, чтоб возражать, и глядеть – то на него можно только прогнувшись. Авторитета этим для себя не добавите, а число хамелеонов в вашем окружении приметно вырастет и все во вред делу.
Седьмое. Закладывать на текущем совещании фуррор последующего. Не достаточно принять решение, нужно еще его выполнить. Верно будет назначать ответственных за вопрос либо поручение, не оставлять какие – или позиции повестки денька без исполнителей, в надежде на позже. В случае нескольких исполнителей сотрудники, обозначенные первыми в списке, являются ответственными за вопрос. При выборе ответственных лиц учесть профессиональную подготовку и многофункциональные обязанности, которыми они наделены на предприятии.
Восьмое. Правильно использовать временные ресурсы совещания. Ориентируясь на повестку денька, выслеживать общее время совещания, также квоты по темам, вопросам и выступлениям. За регламентом следит секретарь, а управляющий должен в корректной форме, но твердо останавливать выступающих с превышением отведенного времени. Как быть с теми участниками, которые окончили свои доклады и удовлетворены решениями совещания? Им дожидаться окончания либо покинуть собрание? Управляющий может в дипломатической форме (чтоб не походило на выпроваживание) позволить им возвратиться к своим делам, если у их нет интересов в предстоящем обсуждении.
Девятое. Искусно выбирать индивидуальный состав исполнителей. Они должны быть довольно самостоятельными и владеть определенным авторитетом, организационными и контактными возможностями для управления собственной временной микро группой в процессе выполнения поручений. Не следует поощрять их походы к начальству для того, чтоб еще раз получить правильное истолкование, что и как следует делать, либо с очередной просьбой рассудить, кто из их прав либо с обидой на сотруднику, который снова что-то в поручении не исполняет как следует.
Десятое. Улавливать уникальные мысли, новые свежайшие идеи, самостоятельные суждения, исходящие от участников совещания, при всем этом не забывать, что спугнуть идея подчиненного управляющий может и неосмотрительным словом, и даже, как на него, бедного, поглядеть, взором.
Одиннадцатое. Не переоценивать свою роль как на совещании, так и в менеджменте в целом, на любом уровне управления (компанией, подразделением, проектом). Не все от вас зависит. Нужно уметь созидать и чувствовать практические границы собственных возможностей и поступать соответственно. Осознавать, что сделать работоспособный коллегиальный орган управления, каковым является совещание, можно только дружными усилиями всей команды, тогда как для разрушения этого института довольно действий (либо бездействий) 1-го только управляющего.
Двенадцатое. Всегда держать в голове, что совещания всего только составная часть менеджмента, компонента процессов управления предприятием, что у вашей компании есть (должны быть) более принципиальные, большие и поболее дальние цели, к которым на следующем совещании вы сделали только маленький шаг.

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *