Бизнес-кейс. Жадный платит два раза либо как сберечь на автоматизации

Дело было в период кризиса 2008–2009 годов. Маленькая компьютерная компания испытывала трудности с объемами работ и управление призвало служащих завлекать заказы, обещая призы от новых договоров.
Наш герой (НГ) работал в этой фирме управляющим проектов. Раздумывая, что здесь можно сделать, он вспомнил про далекую знакомую супруги, которая как-то высказывалась, что в их фирме наконец собираются устанавливать информационную систему и полушутя предлагала им поучаствовать.
После встречи выяснилось, что эта знакомая работает заместителем директора (ЗД) в компании среднего размера, директор которой, большой шеф, (ББ) начал интересоваться информатизацией и поручил ей находить варианты по исполнителям. ЗД коротко обрисовала ситуацию с автоматизацией, определила, чего хотелось бы созидать из решаемых задач, передала некие документы, характеризующие деятельность компании, и попросила в течение недели приготовить коммерческое предложение по созданию системы на имя директора. При всем этом предупредила, что ББ при отборе исполнителей управляется сначала соображениями цены работ. Она сказала, что, являясь кандидатом наук, но гуманитарием по образованию, далека от познания информационных систем, потому попросила учесть это и помогать ей.
НГ доложил вопрос собственному управлению, получил добро и с привлечением аналитиков и программистов составил коммерческое предложение с малой суммой, за какую их компания могла бы взяться за работу. НГ связался с ЗД и сказал о готовности к встрече, обозначив сумму работ приблизительно на четверть меньше, чем было согласовано в компании. Суждения были понятные: если они получат заказ, то восполнить более низкую исходную стоимость договора можно будет через список требований к системе, соответственно уменьшив их объем. А малая стоимость должна была стать приманкой для ББ.
ЗД пригласила НГ на встречу с управлением компании. Расспросив НГ о нем и его организации, ББ достаточно длительно и увлеченно гласил, что он желал бы получить от создаваемой системы, при этом в его высказываниях просматривались новые и довольно сложные функции системы, о которых ЗД ничего не гласила. В конце ББ задал вопрос о стоимости и НГ именовал ее, как было показано в коммерческом предложении. Правда, НГ сделал обмолвку, что эта цифра малая из вероятных и по мере уточнения требований при обследовании она будет возрастать, для примера сославшись на новые функции, о которых только-только упоминал ББ.
Последнее замечание не пришлось ББ по вкусу, и он привел в качестве аргумента, как обычно договариваются о ремонте квартиры: спорят, торгуются, но когда по рукам, то условия не меняют. ББ заканчивал евроремонт собственной квартиры и считал, что стоимость на компьютеризацию компании не должна быть больше, чем его евроремонт, а все, что выше, – это козни компьютерных таджиков, которых можно стремительно поменять и которым он не хочет уступать. На это НГ ответил, что создание информационной системы и ремонт квартиры – разные процессы, но торг уместен и его нужно вести, имея на руках техническое задание (ТЗ), составление которого нужно еще окончить. Помолчав, ББ отдал добро на подготовку комплекта договорных документов, на чем и разошлись.
Обследовав главные подразделения, НГ нашел в компании-заказчике три типа юзеров: одни гласили, сделайте нам, как в 1С; другие желали, чтоб система была как Excel, но только лучше; третьи просто ожидали, что получится. При всем этом Excel-группа проявила определенную настороженность в обсуждении заморочек автоматизации из-за нежелания терять свое уникальное положение по обеспечению отчетами других служащих, также – и это главное – управления компании. Их позиция отразилась на времени разработки ТЗ. Казалось, что этот документ нужен только Исполнителю, а не Заказчику. Потому НГ фактически в одиночку в течение 2-ух месяцев протащил эту работу, при этом объем требований возрос со умеренной одной до 5 страничек отлично структурированных и детализированных требований. Соответственно, возросла раза в два и планируемая цена договора.
Когда НГ дискуссировал ТЗ с куратором от Заказчика, ЗД заявила, что непонятно, чтоб ББ согласился, но все таки отважилась предоставить начальству ТЗ как есть. ББ отказал в полной сумме, при всем этом несколько прирастил сначало заявленную цифру, да еще высказался по поводу ЗД, вроде она работает тут на стороне Исполнителя (как растолковала ЗД).
НГ обсудил создавшуюся ситуацию со своим управлением и разработчиками, в итоге требования в ТЗ были усечены до размеров, применимых за предлагаемую оплату. Были изменены некие формулировки, в том числе удален из документа и «дорогой» пункт требований, записанный по мотивам выражений ББ. Без этого пт система приметно теряла в функциональности, что лицезрел НГ, но чего очевидно не понимала ЗД.
Сейчас НГ и ЗД вели взаимодействие по электрической почте, перекидывая меж собой варианты ТЗ. В их телефонных переговорах НГ ненавязчиво предупредил ЗД, что пункт от ББ исключен, но начинать работать можно смело и без него. Он увидел также, что им были изготовлены и другие, не принципные правки в ТЗ. Все это осталось без особенной ответной реакции со стороны ЗД. На этом активность затихла месяца на два, после этого ЗД внезапно попросила НГ навести им подписанный набор документов (контракт + ТЗ), что НГ немедленно сделал.
В молчании прошел еще месяц, и внезапно Заказчик возвратил подписанный контракт, а на счет Исполнителя свалились 50% цены работ в качестве аванса.
В компании-исполнителе уже стали забывать о проекте, и сейчас поновой пришлось сформировывать группу проекта и приступать к форсированной разработке. Но работа пошла дружно: приблизительно раз в неделю появлялась еще одна итерация системы, скоро к тестированию стали завлекать представителей заказчика. Любителей 1С удалось стремительно уверить, что система им поможет, а вот Excel-группа начала прямой саботаж работ, затягивала ответы, давала неправильные данные, продолжала добиваться, «чтобы лучше, чем в Excel» и стремительно довела список дополнительных требований на доработку до нескольких 10-ов, 90% из которых были за пределами ТЗ. Появились юзеры, не входящие в круги 1С и Excel, которые даже в макете системы узрели полезные функции, а именно возможность прямого доступа к БД системы без посредничества Excel-группы.
В этих критериях ЗД почти во всем под давлением Excel-группы практически устранилась от управления проектом, даже переписку вела, просто переправляя письма от собственных служащих на Исполнителя. Разговор НГ с ней ничего не отдал, она очевидно не понимала ситуации и шла в фарватере Excel-группы, вроде бы защищая интересы Заказчика.
НГ связался с ББ, пытаясь донести до него реальное состояние дел с разработкой системы и попросить помощи, но смысл ответа был, что есть куратор проекта, с ней и решайте все вопросы. НГ чуть удержался от желания высказаться о кураторе и других, но ограничился напоминанием, что договорные сроки разработки исходят и попросил ББ поглядеть систему, чтоб поправить вероятные недочеты, перед тем как ее сдавать.
На презентацию системы собрался практически весь кабинет. НГ сделал широкий доклад с картинами и живыми экранами, со ссылками на требования ТЗ и упомянул о замечаниях Excel-группы, находившихся в главном за пределами масштаба проекта, заявив, что дополнительные функции могут быть реализованы за дополнительные средства после расчетов по основному договору.
От Заказчика выступила дама из Excel-группы с потоком резко негативных, чувственных и не подтвержденных выражений о системе и ее разработчиках. В смысле система нехорошая и в таком виде не нужна компании, а исполнителям еще нужно дорасти до осознания особенностей их сложных бизнес-процессов, чего последние не старались делать, невзирая на то что они им об этом гласили.
ББ выслушал это с нарастающим раздражением, но попросил высказаться других присутствующих. Аудитория молчала. Молчала и куратор проекта. Но позже выступил представитель третьей группы юзеров (не 1С и не Excel), который уверенно заявил, что в системе есть определенный нужный функционал, ею уже можно воспользоваться, а далее должно быть лучше, если часто и верно вводить в нее поступающие данные.
Задал вопрос и ББ, вспомнив о собственном возлюбленном требовании, и попросил НГ показать, как система работает в этой части. НГ ответил, что данного требования не было в ТЗ. ББ перевел взор на куратора проекта, ждя ответа, так ли это и почему. На ученого гуманитария жалко было глядеть, когда она пробовала разъяснить, из-за чего и когда случилось исчезновение этого требования, но ББ уже больше не слушал.
Учиненный разнос был велик, ББ очевидно терял лицо, не хватало топанья ногами, и, хотя основной поток гнева был ориентирован на служащих, Исполнителю тоже перепало. Никто в ответ не произнес ни слова. НГ тоже молчал. Всем было постыдно и тошно. ББ равномерно затих, закрыл совещание и произнес, что завтра он воспримет решение, как быть с системой.
Для решения кейса дайте ответы на последующие вопросы:
  1. Какое решение по системе вероятнее всего, воспримет ББ?
  2. Есть ли фавориты и проигравшие в данном проекте?
  3. Оцените линию действий Заказчика и Исполнителя и укажите на их ошибки.
  4. Приведите советы, как следует было работать Заказчику и Исполнителю, чтоб не попасть в схожую ситуацию.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *