Бренд первого лица компании

Наука (либо искусство) управления состоит из 2-ух мета-задач: сделать систему, которая может работать и вдохнуть в эту систему жизнь, чтобы она заработала. В вопросах сотворения систем не так и много белоснежных пятен, еще труднее тема «запуска» этой системы и поддержание ее работы. И тут гигантскую роль играет т.н. фактор личности, которая управляет этим процессом. Так бывает, что одна только личность, своим воздействием, принуждает систему сложиться и удачно работать. Бывает и оборотное явление: личность, одним только своим воздействием, разрушает работающую систему, построенную кем-то другим…

Парадокс власти, не глядя на бессчетные пробы его изучить, по прежнему остается белоснежным пятном науки об управлении. Управлять другими людьми учат на курсах и в бизнес-школах, есть различные тренинги харизмы, прямо до очень экзотических. Но точного ответа на вопрос «как сделать так, чтоб для тебя подчинялись» до сих и не появилось. А вопрос упомянутого выше «запуска и управления системой» очень почти во всем упирается в личность и ее воздействие на других людей.

Мы не будем пробовать размышлять о загадочной вещи под заглавием «харизма» либо «властность». Может быть, это вообщем что-то прирожденное, типа этологической «высокоранговости» и «примативности» и воспитанию вообщем не подлежит. Но у власти над людьми есть и другой нюанс, более логичный, понятный и управляемый. Это нюанс сотворения определенного представления о личности управляющего, первого лица, у его подчиненных, собственного «народа». Создание такового вида, который содействует реализации поставленных этим лицом задач. Другими словами брендинг первого лица. Этому вопросу мы и решили предназначить данную статью, по способности рассказав не только лишь о концептуальных тезисах брендинга личности, да и о определенных шагах по созданию бренда определенного управляющего.

Бренд личности: что это?

Бренд – закоренелый цельный, уникальный и симпатичный образ, которым мы наделяем все, окружающее нас. Брендами могут быть не только лишь продукты и услуги, да и регионы, медиа-продукты, технологии и почти все другое. И конечно, брендами являются люди, в отношении которых у значимого числа других людей сложилось какое-либо однозначное представление. Бренд человека – несколько ограниченный, неполный, частично ходульный образ известной личности, в каком некие свойства и черты могут быть гипертрофированы, а другие опущены за ненадобностью. Очевидно, этот образ фактически стопроцентно определяет наше отношение к тем либо другим известным личностям до того момента, пока мы не вступили с ними в прямую межличностную коммуникацию. Когда схема коммуникаций изменяется и люди сближаются, этот шаблон распадается и данная личность начинает восприниматься по другому, как обыденный человек со всеми своими плюсами и недочетами. Но до этой поры, отношение конкретно такое: поверхностное, однобокое, но довольно колоритное из-за удаленности известной личности от наблюдателей, «простых смертных».

Для чего нужен брендинг личности руководителям и другим фигурам бизнес-среды? Бренд личности делает «объект потребления», который связан с этой личностью, также более броским, выделяющимся, вызывающим энтузиазм. Кинофильм со «звездой» увлекателен заранее более широкой публикой, ежели кинофильм аналогичного сюжета и бюджета но без узнаваемых актеров. Компания, где управляющий «звезда», другими словами человек-бренд, личность в чем либо выдающаяся, более увлекательна как потребителям продукции, так и работникам, «потребителям» компании как работодателя. В предстоящем, естественно, из-за перехода коммуникаций в межличностную плоскость, это воспоминание у работников может поменяться (кстати, несчастная дистанция меж начальником и подчиненным и создается для того, чтоб мировоззрение о боссе как о человеке более высочайшего ранга не изменялось). Но до этой перемены коммуникации, фактор бренда дает более высочайшие стартовые позиции. Если мы говорим об известном актере, то ему, например, еще проще «открыть дверь» в кабинет бюрократа. Если же мы говорим о руководителе-бренде, то его стартовая позиция состоит в том, что его «аудитория» — подчиненные, испытывает более высшую готовность подчиняться и делать указания. Бренд управляющего посреди подчиненных — формирование признания авторитетности, уникальности и наград шефа подчиненными. Согласитесь, что для управления это большая фора.

Но, так ли просто стать человеком-брендом? Более года вспять, мы выпустили статью «Я-бренд. Опять о брендинге личности». С того времени наша позиция не перетерпела существенных конфигураций. Пробовать из себя выстроить некий бренд без привязки к публичности – просто тупость. Брендинг личности предполагает разрыв меж брендом и его аудиторией, в ежедневной же коммуникации, на этом же уровне, брендов нет. Но, если мы говорим о личности управляющего компании, то этот случай является пограничным. Потому что 1-ое лицо все таки является общественной для собственных подчиненных личностью, заявляющей себя в качестве управляющего. Дистанция также имеется, либо же должна быть выстроена. Без дистанции от аудитории, смысл построения бренда личности пропадает. Как досадно бы это не звучало, мы считаем все рассказы о фаворитах демократического толка вымыслом. Наш опыт указывает, что роль «рубахи парня» допустима только для очень харизматичных личностей, владеющих каким-то животным олицетворением властности (по другому их просто не воспринимают как управляющих). Если вы таковой человек – данная статья вам может быть и не нужна. Но если у вас есть сомнения в своей прирожденной властности – дистанцию с подчиненными нужно поддерживать. Тем создаются предпосылки для построения бренда. Но это малая часть процесса сотворения бренда. Построение бренда просит как концептуального осознания, так и управления этим процессом. Вобщем, особенных сложностей тут не так и много, но определенная работа должна быть проделана.

Бренд личности: как это?

Концептуально, бренд личности состоит из 3х слагаемых: ситуативной модели, ролевой модели и культурного фактора, которые были описаны нами в статье «Я-бренд. Структура стиля человека-бренда». Требуется найти и проработать все 3 слагаемых для того, чтоб образ управляющего был цельным, довольно гармоническим и позволял воплотить те задачки, которые имеет смысл ставить перед брендингом личности: упрощение процесса управления другими людьми.

Ситуативная модель

Ситуативная модель в этом случае: рациональное слагаемое бренда личности, то, в чем человек достигнул высот, область его авторитетности, база его известности. Актер известен своими ролями, ученый – своими работами, живописец – картинами. В чем может быть авторитетен директор? Непременно, в каких-либо областях, которые связаны со сферой его деятельности. Когда директор в рассказе о для себя гласит что он увлекается дайвингом либо борьбой нанайских мальчишек – это смотрится как минимум несуразно. Но довольно вспомнить русское прошедшее: директор завода, который мог встать у станка и выточить своими руками деталь, вызывал большущее почтение у рабочих. Непременно, это не весь брендинг, но директор должен быть авторитетом в чем либо. Почетаемому человеку легче подчиняться.

Примеры, подобные описанному, мы встречали и сейчас: один шеф проводит для собственных продажников тренинги переговоров, другой так конкретно знает процессы производства, что может давать советы технологам. Это очень позитивно действует на персонал, и управляющий должен работать и в этом направлении, чтобы играть не только лишь директивно управляющую, да и направляющую роль. Наверняка, на данный момент очень изредка встретишь директора, который был бы бездарностью, не имеющей представления о том, чем он занимается. Каждый управляющий обладает набором познаний и способностей, которыми можно поделиться с подчиненными. И если их уровень недостаточен – их придется подтянуть. Это – окупится. И конечно, необходимо часто демонстрировать подчиненным, каких фурроров они достигнули под проницательным управлением данного почетаемого человека.

Ролевая модель

Ролевая модель – шаблон стиля человека, служащий для моментальной оценки других людей. 1-го взора на человека, брошенного вскользь тотчас довольно для того, чтоб о человеке сложилось представление. Понятие «ролевая модель» и обрисовывает то, какой образ складывается при мгновенной оценке: «важный босс», «ботаник», «бандит», «колхозник», «лидер», «бюрократ» — это все ролевые модели. И этот образ должен быть также проработан и оформлен. Для политиков этим могут заниматься целые команды имиджмейкеров, придавая даже нерешительному снаружи человеку образ решимости и убежденности внутри себя. В случае проработки стиля управляющего можно привлечь и имиджмейкера и коучера, либо же попробовать разобраться своими силами. Ролевая модель управляющего, безусловно, обязана иметь отношение к ролевым моделям, включающим в себя понятие власти над другими.

Другое дело, что управляющий, если не является фаворитом, вожаком от природы, чуть ли сумеет внушительно надеть на себя маску, символизирующую власть очевидным образом. Но власть может быть неявной. «Серый кардинал» не воплощает собой власть очевидную, это олицетворение власти сокрытой. «Отец» — фигура не подавляющая, быстрее рачительная, но также подразумевающая власть. «Крутой парень» — фигура не императивная, но несколько страшная, непредсказуемая и из-за этого тоже влиятельная. «Интеллектуал» может вообщем не относиться к властности, но стиль интеллектуала также вызывает почтение и желание подчиняться, как «очень умному» человеку.

Задачка несколько усложняется тем, что личность как такая, в особенности личность управляющего — не пластилин, из которого можно слепить все что угодно. Необходимо избрать тот «костюм», который более соответствует реальному человеку с его реальными особенностями. И развивать его, прорабатывая как внешний вид (одежку, прическу и т.п.) так и манеры поведения. Чтобы у подчиненных сложился конкретный, спланированный, положительный и верный шаблон стиля – ролевая модель. «У других шеф некий непонятный, а у нас- орел!». Подчиняться броской личности всегда приятнее, ежели серости. Главное не перестараться с оригинальностью, чем грешат очень многие люди, пытающиеся сделать из себя «бренд».

Культурный фактор

Культурный фактор определяет тот набор культур, к которым принадлежит управляющий. В каждом человеке пересекается неограниченное количество культур, обусловленных его происхождением, воспитанием, пристрастиями увлечениями, прошедшим опытом и многими другими факторами социальной среды. Культура – система опознавательных символов «свой-чужой», и конкретно культура позволяет зрителям сложить законченное представление о человеке-бренде. Каждый человек – носитель целого ряда культур, и если он находит точки соприкосновения с другим человеком, а конкретнее, общность хотя бы в рамках одной культуры (пусть даже они хворают за одну команду), может быть сближение, и другой человек воспринимается как «свой». Если «свой» — ему можно довериться, он «понимает», он воплощает близкие ценности. Если «чужой» — он чужак, он «не наш», у подобного человека сложится стиль постороннего тела, а не управляющего, которому «можно подчиняться».

Разрыв культур разрывает императивную вертикаль. Довольно вспомнить предреволюционную историю, когда основную массу руководящих постов промышленных компаний Петербурга занимали немцы. И с какой легкостью, рабочие шли на баррикады и устраивали забастовки. В этом есть определенная причинно-следственная связь. Можно вспомнить и другой пример: слова нашего экс-гаранта о том, что террористов будут «мочить в сортире». Одной фразой, герой нашего повествования показал всем, что он – отпрыск того самого обычного народа, который глядит его по телеку и слушает по радио, он гласит на его языке, а означает – «понимает». В нашем прошедшем можно отыскать много и других, более понятных примеров: директор, обложивший трехэтажным матом собственных подчиненных рабочих вызывал почтение и одобрение: «он один из нас», «он свой», означает «он осознает наши проблемы» и «ему можно доверять». Так, с помощью даже репрессивного акта можно вызвать дополнительное почтение. Тогда как разговор «на языке» другой культуры (к примеру на языке интеллигенции) рабочими не просто не был бы понят, да и вызвал бы отторжение: «явился здесь нас жизни учить».

Работа с культурным фактором является наверняка самой сложной, если опираться не на интуицию а на вдумчивый анализ. В особенности, если учитывать что работа с культурным фактором может востребовать практически взаимоисключающих вещей: с одной стороны «стать своим», с другой стороны «держать дистанцию». Вобщем, когда управляющий вышел из той же проф среды, что и большая часть его подчиненных, вопросов тут не появляется: управляющий гласит с подчиненными на их же языке. Но бывают случаи, когда менеджер приходит из другой сферы. И тут требуется глубочайшее знакомство с той культурой, которую делит большая часть работников. Если у директора в подчиненных только таджики-строители, выучить несколько фраз на таджикском все таки будет не излишним.

Если же подходить к вопросу аналитически, то нужно для начала осознать: членами каких культурных групп являются подчиненные (их большая часть, либо группа, имеющая наибольшее воздействие на бизнес-процессы). Для этого нужно обрисовать этих людей исходя из убеждений принадлежности к культурам из данного перечня:
Муниципальная культура (культура стран, куда входят и заслуги науки, и произведения искусства, история, политическая система и почти все другое: культура Рф либо культура США)
Этническая культура (культура отдельных наций и народностей – российская, украинская, армянская и т.д)
Территориальная культура (культура, присущая всем жителям определенного региона – приморская, северная, южная, либо же жителям определенных городов : Москва и Санкт-Петербург, к примеру, отличаются культурно очень очень)
Культура сферы обитания (культура обитателей крупных городов, деревень, сел, маленьких городов)
Имущественная культура (культура богатых, среднего класса, малообеспеченных)
Проф культура (культура компьютерщиков, дизайнеров, менеджеров, строителей)
Культура исторических периодов, к которым люди испытывают энтузиазм либо даже принадлежность (культура эры Возрождения, Военного коммунизма либо эры Застоя)
Культура видов искусства (панк-музыка, рэп-музыка, эмо, металл и т.п.)
Возрастная культура (культура малышей, юных, зрелых и старых)
Культура религиозных и политических организаций (культура Православия либо Коммунистической партии)
Гендерная культура (культура традиционалистов, феминсток, геев, транссексуалов)
Культура уклада домашней жизни (домострой, чайлд-фри)
Культура порока (культура курения, потребления алкоголя – абсента либо виски, например)
Культура времяпровождения (клубная культура, культура спортивных болельщиков)
Культура общности эпизодов актуального пути (культура бывших военных, арестантов либо выпускников 1-го Университета)
Культура физиологических психических особенностей (культура диабетиков либо глухонемых людей)
Культура сделанная отдельной личностью (Коко Шанель либо Мерлин Монро)
Умопомрачительная культура (Мультсериал Футурама, миры Дж.Толкиена либо Р.Желязны)

Не непременно, что все работники будут объединены общей этнической культурой либо культурой определенной профессии. Может быть их соединяет воединыжды общее времяпровождение: любовь к футболу, к примеру. Либо же общее увлечение мультом «Южный парк» — кто знает? Причины, объединяющие людей (либо огромную часть либо ту группу, которая оказывает влияние более очень на процессы, как следует может являться вероятным источником конфликта культур) должны быть описаны. После этого управляющий должен проанализировать себя: а что из избранного перечня является близким для него лично? Если что-то есть – это нужно выделить и показать свою принадлежность либо почтение к данной культуре. Если же директор по правде культурно постороннее тело – с этим необходимо срочно что-то делать. А конкретно: поглубже выяснить о тех культурах, носителями которых являются его подчиненные, и снова же начать воплощать эти культуры как в манерах и речи, так и во наружном виде. Тогда, подчиненные воспримут собственного шефа как «своего», как носителя тех же чаяний, надежд и ценностей. Что вызывает рост доверия, а как следует – огромную готовность подчиняться.Тут могут работать такие мелочи, в каких трудно заподозрить значимость. Но все прячется конкретно в мелочах.

Бренд наружный и бренд внутренний

Процесс брендинга всегда предполагает наличие 2-ух концептуальных частей: объекта брендинга и аудитории, которая должна «купить» этот бренд. Мы разглядели создание из шефа внутреннего бренда, нацеленного на аудиторию работников предприятия. Очевидно, у руководлителя, как лица представляющего компанию есть и другие аудитории – наружные. Сначала это другие субъекты рынка. Во вторую – это общество в целом и другие вторичные группы: бюрократы, журналисты и т.п. И если управляющий компании хочет выстраивать дела с рынком либо другими группами, которые так либо по другому могут воздействовать на отношение возможных и реальных потребителей, вопрос брендинга первого лица на наружных рынках также становится животрепещущим.

Вопрос брендинга первого лица на наружных рынках принципно ничем не отличается от сотворения внутреннего бренда, а реализация становится даже проще за счет того, что к процессу могут быть подключены рекламисты и пиарщики. Концептуально, тут должны быть реализованы те же 3 составные части: ситуативная модель, ролевая модель и культурный фактор. Ситуативная модель должна отвечать на все тот же безгласный вопрос аудитории: чем известна данная личность. По дефлоту, личность может быть известна как глава определенной компании, но эта мысль может быть расширена в смежные области (опыт, познания, способности и т.п.). Ролевая модель может быть оставлена прежней, это слагаемое которое поменять более трудно, потому что оно находится в зависимости от определенного человека. А культурный фактор предполагает что из всего того набора культур, которые пересекаются в определенном человеке необходимо избрать те, которые могут быть близки избранной бизнес-аудитории, и корректировать свою публичную деятельность в согласовании с ими. Донесение же всего этого набора может быть доверено отделу маркетинга и рекламы, который должен находиться в каждой уважающей себя компании. В каждом человеке-бренде все три слагаемых находятся и могут быть определены при довольно поверхностном анализе. Но обычно, это складывается самопроизвольно в силу специфичности рода занятий общественных людей. При системном брендинге первого лица, ситуация труднее, всеми этими качествами требуется управлять. Другими словами найти направления развития и повсевременно, шаг за шагом поменять себя, развивать сферу собственной компетентности, упорядочить внешний облик, манеры, речь и остальные нюансы, которые могут воздействовать на отношение подчиненных к руководителю либо других вероятных потребителей компании. Это сложная задачка, но полностью реализуемая. Тем паче, что управлять делая упор на «штыки» еще наименее отлично, чем управлять, делая упор и на «штыки» (другими словами репрессивные меры) и на доверие и почтение подчиненных. Возлагаем надежды, мы проявили направление движения к этой цели. А идти по ней либо нет — каждый решит себе сам.

Виктор Тамберг, Андрей Бадьин

Консультационное бюро «Тамберг & Бадьин»

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться