Чем заняться собственнику, который сделал собственный бизнес самоуправляемым?


Один из основных страхов управляющих, желающих ввести самоуправление — а не приведет ли отсутствие жёстких регламентов и контроля к бардаку и хаосу? И как найти эту грань меж действенным самоуправлением и обыденным кавардаком, где неясно, кто за что отвечает? Естественно, главную роль в направлении команды в русло действенного самоуправления играет сам обладатель бизнеса

Расскажу о тех главных задачках, которые я ставлю впереди себя как управляющий сети стоматологических клиник «32 жемчужины», уже более 4 лет работающей по принципам самоуправления.

1. Быть «лицом компании»

Не принимая роли в оперативном управлении и предоставляя возможность сотрудникам решать без помощи других все сложные задачки, проявлять свои наилучшие свойства и ощущать ответственность за итог, руководителю принципиально быть готовым по мере надобности в в особенности суровых ситуациях «принять удар» в том числе и на себя.

Когда самоуправление уже настроено и отлично работает, такие ситуации могут вообщем не появляться, но необходимо подразумевать, что время от времени люди, в особенности у нас в Рф (недовольные клиенты, проверяющие органы) желают вести взаимодействие с «самым главным». И в данном случае руководителю принципиально не прятать голову в песок, не кидать команду, не мыслить всегда по принципу «у нас самоуправление, команда накосячила — пусть и разруливает», а осознавать, что основная ответственность — всегда на фаворите. Да, цель самоуправления в том, чтоб ситуации, с которыми сотрудники не могли бы совладать без помощи других, вообщем не появлялись, но ощущать плечо фаворита, к которому можно обратиться за помощью, команда должна непременно.

2. Повсевременно учиться

Одно из преимуществ бизнеса, в каком налажено самоуправление перед делом с классической структурой менеджмента в том, что когда управляющий находится не снутри бизнеса и не занимается оперативной текучкой, у него возникает больше времени, желания и способностей глядеть на собственный бизнес малость со стороны, повсевременно быть в курсе последних тенденций в собственной отрасли, ощущать тренды. Это позволяет руководителю помогать своим сотрудникам планировать стратегическое развитие компании, генерировать новые идеи, всегда быть на шаг впереди соперников.

3. Задавать вектор денежного планирования

Пока я не верю в то, что самоуправление может быть ввести до таковой степени, что сотрудники будут без помощи других распоряжаться всеми финансовыми потоками организации, устанавливать для себя зарплату и размеры дивидендов учредителям. Я за золотую середину — сотрудники непременно обязаны иметь определенные возможности в решении денежных вопросов: корректировка прайса и составление личных коммерческих предложений и предоставление скидок клиентам, выбор поставщиков, заказ и оплата нужных расходных материалов, размещение рекламы, оплата обучения.

К примеру, в нашей сети стоматологических клиник находится и финансовое планирование хотимого оборота, и познание главных статей расходов, в рамках которых сотрудники уже принимают решения без помощи других. Необходимость денежных издержек, выходящих за рамки обычных, к примеру, покупка нового дорогостоящего оборудования, программного обеспечения, тестирование нового маркетингового канала, требующего бюджета, существенно превосходящего обыденный, дискуссируются уже командой вместе с управляющим. Также наши сотрудники знают, что дивиденды обладателя компании — такая же неотклонимая статья расходов, как и фонд зарплаты, аренда помещения, оплата расходных материалов.

При переходе к самоуправлению в нашей сети клиник сотрудникам открыта вся финансовая информация — общий оборот, (сотрудники каждого филиала знают о выручке как собственного, так и других филиалов сети), размер зарплаты, главные статьи наших расходов. И хотя есть различные представления о необходимости открытости денежной инфы для всех служащих, я считаю, что такая открытость — одна из существенных составляющих концепции самоуправления и доверия сотрудникам.

В заключение желаю отметить, что выполнение этих 3 главных задач — быть лицом компании, повсевременно учиться и задавать вектор денежного развития — может занимать всего несколько часов в неделю, но работа над своим мышлением, чтоб по-настоящему доверять сотрудникам и совершать все свои деяния, отталкиваясь от парадигмы, что сотрудники владеют необходимыми компетенциями и способ
ны принимать правильные решения — это каждодневный и не самый обычный труд.

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться