Что даёт компании наличие стратегии развития: 8 главных преимуществ

В статье «Как создать стратегию развития бизнеса: 8 главных элементов», которая бала размещена 21 ноября 2016, я постарался дать метод реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
В процессе подготовки статьи, в какой будут представлены главные элементы 1-го из проектов по разработке стратегии развития компании, я пришёл к выводу, что за ранее нужно ответить на вопрос: «Что даёт компании наличие стратегии развития?».
Итак,
Наличие стратегии развития даёт компании целую серию конкурентных преимуществ, как прямых, так и косвенных. Для наглядности приведу 2 показательных примера, которых на рынке огромное количество.
«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».

Ральф Уолдо Эмерсон
Пример 1. Что происходит, когда в компании нет стратегии развития. На примере проектной компании (ИТ-компании).
Начну с головного. Раз в день управление хоть какой компании, решая текущие, принципиальные и главные задачки, так либо по другому, сталкивается с плодами наличия/отсутствия стратегии развития.
Начало и конец. Кто некорректно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как надо.

Иоганн Вольфганг Гете
При отсутствии стратегии развития компании вопросов в разы больше, чем ответов. А конкретно:
1. Компания может получить проект «Х». Но здесь же появляется вопрос: «А нужен ли компании на данный момент этот проект?». Требуемых ресурсов нет. Естественно, ресурсы можно отыскать, но что делать позже, после окончания проекта? Всех новых служащих уволить? Ну и проект, в общем-то, не совершенно по профилю компании.
2. Здесь же появляется 2-ой вопрос: «А какие проекты по профилю компании?». И здесь же появляется 3-ий вопрос: «А какой вообщем профиль нашей компании?». Допустим, ответа не отыскали. Средства необходимы. Проект получили. Людей наняли. Проект сделали. Понятно, что при таком подходе не всегда отменно и не всегда в срок…
3. Скоро, появилась возможность получить проект «Y». Дальше появилась та же цепочка вопросов, и были совершены приблизительно те же деяния.
Прошёл год. Компания осталась по численности и оборотам приблизительно та же. Даже несколько меньше. Почему? Ответ предельно ясен.
4. Возникающих и повсевременно циклических вопросов, очевидно, больше. К примеру, совсем неясно, как отлично работать еще 3-м главным службам современных компаний — службе маркетинга, службе персонала (HR) и службе подготовки конкурсных предложений. Так как:
  • Службе маркетинга совсем неясно, необходимо ли вычислять новые ниши (рынка сбыта)? Необходимо ли находить (вычислять) новые решения? Какие материалы о компании необходимо готовить, т.к. не ясно, в чем компания сильна? В каких мероприятиях необходимо участвовать? Какие решения следует продвигать на рынок? Эти вопросы можно продолжать задавать до бесконечности. Ну и для чего? Появится проект «Z» и компания всё начнет поначалу…
  • Службе персонала совсем неясно, каких профессионалов находить? Кого и чему учить? А главное для чего?
  • Службе подготовки конкурсных предложений совсем неясно, в каких конкурсах участвовать, а в каких не стоит? Какие конкурсы, и по каким заказчикам выслеживать? Какие сильные и слабенькие стороны соперников?
  • Последующие вопросы: «Какие «держать» ставки и наценки?». И почему? Вопросов много. Ответов нет.
Справедливости ради, стоит увидеть, что приведенный выше пример, не очень характерен для средних (от 300-500 служащих) и больших (более 1000 служащих) компаний, имеющих развитые службы продаж и значимый производственный ресурс. Хотя, при желании, можно и крупную компанию «порвать в клочья».
Приведенный пример более характерен для маленьких компаний от нескольких 10-ов до 100-150 человек, в каких производственный ресурс должен быть утилизирован (плохое слово!) — задействован на проектах (!), минимум, на 70%-75% в год. А не находиться в перманентном ожидании «своих» проектов, пока компания реализует непрофильные ей проекты силами стремительно принятых на работу новых служащих.
Оставшиеся 25-30% — это прейсел, обучение, подготовка материалов и другая работа, нужная компании.
Этот пример охото усилить логикой «от противного». В прошлой статье я гласил о Плане (Идее) бизнеса.
Потому, «логика от противного»: нет плана — неясно, что будем делать. «В голове» только «цель»: «Надо как-то заработать средств!». Вдруг, появился «Замысел»: «Будем возводить дома!». «Всмотрелись», никто из команды этого не умеет. «Цель» осталась «хотелкой» (недосягаемой целью), а вот реально достижимой цели, как не было, так и нет. Потому:
1. Если у компании нет стратегии развития, означает, у компании нет нового ясного и стоящего уровня плана, а означает, нет новейшей ясной и содержательной стратегической цели.
2. Если нет стратегической цели — нет стратегии её заслуги (стратегии развития).
3. Если нет стратегии развития — нет плана определенных действий для реализации стратегии.
4. Если нет плана действий — неясно, что вообщем необходимо делать нового и заного на данный момент.
Непременно, заморочек еще больше и они затрагивают все сферы деятельности компании. К примеру:
5. Трудно соединить работу огромного количества подразделений компании, потому что трудно поставить кросс-цели и задачки, также трудно принимать решения, т.к. нет понятных ориентиров.
6. Трудно найти центры ответственности, т.к. нет понятных целей и задач.
7. Трудно создать систему KPI и систему мотивации, т.к. нет понятных центров ответственности. Ни для TOP-менеджеров, ни для главных работников компании. А означает, неясно, кто конкретно и что должен достигать, а главное — для чего?
8. Трудно оценивать эффективность работы, как подразделений компании, так и служащих, т.к. нет систем KPI и мотивации.

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *