Фатальные ошибки в управлении ожиданиями Клиентов

Казаться либо быть? Вопрос, обычно относящийся к людям, решающим, чему дать ценность в затрачиваемых усилиях, чему уделить больше внимания, в чём совершенствоваться сначала. В конце концов, что принесёт лучший итог. От ответа на этот вопрос зависит, будет ли человек разукрашивать сначала фасад, либо он, сначала, уделит внимание увеличению собственной внутренней ценности, и, только наведя порядок снутри, он приступит к рекламированию собственных плюсов.
На мой взор, 2-ой путь для человека сложен и долог, но конкретно он является более надёжным и подлинным. Не считая того, он — добросовестный, так как никого не вводит в заблуждение собственной броской торжественной мишурой. Создание ясных ожиданий в отношениях с людьми — очень ценный фактор, являющийся основанием для доверия в отношениях, что, в свою очередь, является фундаментом для долгого и плодотворного сотрудничества меж людьми.
Может, для кого-либо это покажется странноватым, но для компаний схожий выбор стоит более остро. Я решусь утверждать, что актуальность выбора меж «быть либо казаться» для бизнеса имеет более осязаемые последствия, чем для отдельного человека. Человек, сделав неверный выбор, может навредить в основном только для себя. Тогда как неверный выбор компании способен, как минимум, породить неограниченное количество разочарований, а, как максимум, сломать судьбы множества людей: служащих, членов их семей, также Клиентов.
Во-1-х, выбор компанией в пользу «казаться» делается тогда, когда управляющий решает, что неувязка малого количества средств и Клиентов связана с нехороший рекламой. Он приходит в отдел маркетинга и рекламы и безотступно просит поднажать с креативом и творчеством. Обычно, в этих отделах заморочек с творческими ребятами не бывает.
Во-2-х, дух «казаться» начинает преобладать тогда, когда управляющий верует в то, что он управляет компанией-лидером, а это, в свою очередь, выпускает на свободу бесов тщеславия и гордыни. В 1-ый и 2-ой моменты компания сворачивает на дорогу хаоса и боли, которые станут следствием неверной работы с ожиданиями всех действующих лиц: управляющего, служащих, Клиентов.
Я продемонстрирую, как это работает на примере авиакомпании, которая считается в нашей стране №1. Сама авиакомпания очень гордится своим образом фаворита и всячески старается его поддерживать в собственных общественных заявлениях. Данный пример больше относится ко второму случаю сотворения завышенных ожиданий через гордыню, но элементы первого, назовём его «маркетинговый», в нём тоже находятся.
1. Девиз и форма. Вероятнее всего, азарт и одушевление в работе с упаковкой — явление подсознательное. Все таки знают, что встречают по одёжке. Не считая того, мы с юношества знаем о том, что, как яхту назовешь, так она и поплывёт. Потому сперва управляющий желает, чтоб его компания смотрелась прекрасно, внушительно, вызывая доверие и желание Клиентов быстрее принести средства. Авиакомпания, которую я взял для примера, тоже решила, что ей нужен прекрасный девиз. Функцию его выбора, естественно, сделали общественной в согласовании с требованиями правильного маркетинга. «Искренне Ваш», — хороший во всем девиз. В нём есть только один минус — он рождает очень высочайшие ожидания, которым необходимо бескомпромиссно соответствовать.

Требование это относится к хоть какому девизу в хоть какой компании. Не считая девиза, компания постаралась сделать так, чтоб её самолёты нереально было перепутать ни с чьими другими. Потому их сделали очень элегантными, выкрасив полностью в насыщенный железный цвет, присвоив каждому судну собственное имя. Форму для служащих тоже старательно выбирали: цвет, фасон, длину юбок. Одним словом, в создание вида и ожиданий были вложены колоссальные ресурсы.
Что нужно делать: При том, что два бизнес процесса — формирование собственного восприятия себя и наружного вида — в компании протекают, обычно, сразу и иногда не разумеется, что чем движет. Все же ценность чему-то нужно отдавать и отталкиваться при всем этом от внутренней зрелости компании, другими словами от содержания. Наружный образ компании не должен очень очевидно диссонировать с той реальностью, которую сейчас представляют её сотрудники, уровень их профессионализма и корпоративная культура компании в целом.
2. Средства. На контрасте со сформированным стилем блестящей формы авиакомпании для меня стало внезапным и противным сюрпризом, что компания не борется за средства Клиента. Мой борт летел из Кемерово в СПб через Москву. При электрической регистрации на рейс через веб я поразмыслил, что раз для стыковки в Москве авиакомпания предлагает всего час, то я с большей гарантией успею на собственный последующий рейс, если буду лететь в бизнес-классе. Это позволит мне выйти из самолёта первым. Перевести собственный билет из «эконом класса» в «бизнес» с доплатой веб-сайт компании не предоставлял способности, невзирая на то, что схожая услуга отлично работает у тех, кто не считает себя №1. Более того, при регистрации в аэропорту, сотрудники авиакомпании сказали, что услуги по доплате у их нет. Это было неописуемо. Я отрешался в это поверить, но сотрудники сказали мне об этом хладнокровно и расслабленно. Так, будто бы им известен секрет, как получать средства в денек выплаты зарплаты, не беря их с Клиентов. В особенности с тех, кто сам просит их взять у себя. При всем этом, если судить по тому, что в каждом анонсе на борту бодренький глас с гордостью докладывал, что их авиакомпания поддерживает русское кино, необходимо признать, что с средствами у их заморочек нет. Я только не сообразил, какие эмоции у меня желали вызвать сотрудники из рекламного отдела этими анонсами. Навряд ли поддержка русского кино подкрепляет их девиз про искренность. Сообщения у меня вызывали только раздражение и недопонимание. Ведь из-за того, что у их с средствами заморочек нет, я могу запоздать на последующий рейс, так как сижу в самом хвосте.
Что нужно делать: Если компания издержала ресурсы на создание Видения и девиза, которые должны вызывать симпатию и завлекать Клиентов, то все последующие деяния организации должны быть прямо увязаны с этим девизом и работать на него так, чтоб в каждый момент времени и каждым поступком сотрудника обосновывать, что наши слова равны нашим делам.
3. Безопасность и комфорт. На борту никто не гласил мне об искренности, что было бы логичным продолжением работы их девиза. Зато история с рассогласованием формы и содержания продолжилась. Тот же бодренький глас в динамике заявил, что ценностью их компании является никак не искренность, а мои безопасность и мой комфорт. Позвольте, но для чего вообщем мне гласить про безопасность, если это норма? Разве есть хоть одна авиакомпания, которая не хлопочет о безопасности? В компании №1 безопасность предполагается сама собой и является безоговорочной нормой. Если мне, к примеру, в ресторане станут с гордостью говорить, что они хлопочут о том, чтоб у их никто не отравился, я напрягаюсь. Может быть, меня это даже испугает. Для меня это будет означать, что высококачественная, неопасная для организма пища для их — это принципиальное достижение, а не гигиенический минимум. Комфорт? Комфорт — это прекрасно, и я, как Клиент, сидячий в хвосте, был бы очень рад, если б обещания комфорта затмили мои ожидания. При подлёте к Москве репродуктор сказал номера изменившихся выходов на посадку для пассажиров в СПб и Прагу. Означает, служащие авиакомпании знают, что у меня стыковка и постараются, чтоб она была для меня комфортабельной.
Что нужно делать: Если необходимо занять время Клиента какой-нибудь информацией, то она должна создавать какую-то дополнительную пользу и быть хорошей от соперников. К примеру, сообщение о том, что пассажиры, опаздывающие на стыковочные рейсы, сумеют выйти сначала. Именовать номера кресел этих пассажиров и попросить других задержаться на собственных местах и дать место для прохода. Такая информация отлично бы смешивалась с заявленной ценностью комфорта пассажира. При всем этом, если компания не готова сделать подобные деяния, то произносить пустые обещания полностью не следует.
4. Золотой песок. Самолёт приземлился в своём домашнем аэропорту по расписанию, но застыл в нескольких метрах от аэровокзала на полчаса. Сейчас бодренький глас в динамике молчал, что совершенно не согласовалось с заявляемыми, как ценность, ни с искренностью, ни с комфортом. Потом, дверь в хвостовой части фюзеляжа распахнулась и всех пригласили на выход. Потому что мне посчастливилось посиживать, кто бы мог поразмыслить, в предпоследнем ряду, то, проходя повдоль борта самолёта к автобусу, ожидающему перед носом самолёта, я сумел следить, как «золотой песок» авиакомпании всё ещё остаётся посиживать в бизнес классе. Умопомрачительно, но никто из стюардесс не встал грудью на защиту тех, кому они так торжественно клянутся в любви сначала каждого рейса. Никто не попробовал вывести их первыми через хвост, чтоб выполнить собственный долг перед ними, оберегая комфорт людей, заплативших за себя и за того парня. Путь повдоль самолёта был длинный, и я успел пособолезновать тем, к чьим ожиданиям отнеслись так пренебрежительно. Если б этой компании необходимы могли быть средства, то я бы тоже на данный момент посиживал бы рядом с ними. Рефлексировать схожим образом я закончил при мысли, что рискую запоздать на собственный последующий рейс. Надежд на то, что мне посодействуют сотрудники авиакомпании №1 успеть на их же самолёт, у меня уже не было никаких. Было разочарование от того, что при 100% наличии инфы в их системе, сотрудники авиакомпании не предприняли ничего, чтоб обеспечить мой комфорт при пересадке.
Что нужно делать: Заявив о комфорте Клиента, все технологические цепочки — обучение служащих, взаимодействие меж подразделениями — должны выстраиваться таким макаром, чтоб обеспечить выполнение заявленного приоритета сначала. Каждый ценность — это дополнительные издержки, нести которые компания должна быть готова. Из данного примера следует, что в авиакомпании должна быть группа служащих, которые помогают в кратчайшие сроки пройти все процедуры регистрации и досмотра самым кратчайшим маршрутом. Если компания считает, что это очень накладно, то «дорогой» ценность должен быть исключён из декларируемых.
5. Вы полетите последующим рейсом. Взмыленный, но счастливый от мысли, что я успеваю на последующий рейс, я добежал до подходящего выхода на посадку за пятнадцать минут до взлёта, где стояла размеренная и хладнокровная сотрудница авиакомпании. Она подняла трубку внутреннего телефона, сообщив ещё об одном пассажире, потом безэмоционально положила её. Размеренным и хладнокровным голосом она мне сказала, что я запоздал. Невзирая на единую форму и логотип, на общий девиз об искренности, на ценность в комфорте, сотрудник авиакомпании всем своим видом демонстрировала, что она не имеет никакого дела к тому, что происходило в последние часы с одним из их пассажиров. Она даже не напрягала себя работой с моими ожиданиями, стараясь показать мне, как она борется с «бортом» за то, чтоб они всё-таки меня впустили. Наверняка, она плохо обучалась работе с чувствами Клиентов на корпоративном обучении, на которое компания, вне сомнения, сначала выделила значимые средства и только их избытки направила на поддержку русского кино.
Что нужно делать: Сотрудница, стоящая до выхода на посадку, должна была проявить заинтригованность в том, чтоб пассажир улетел. Она должна была показать ему, что чувствует всей собственной кожей, какой дискомфорт испытывает их пассажир, когда прибегает к закрытой двери самолёта, в особенности в ситуациях, когда опаздывает их свой самолёт. Служащих, работающих в точках технологической цепочки, в каких более возможны появления ситуаций расстройства Клиентов, необходимо учить проявлять сочувствие и роль.
6. Мы заняты принципиальной работой. В согласовании с инструкциями хладнокровной сотрудницы, работавшей у выхода на посадку, я вышел из зоны вылета и нашёл большой кабинет авиакомпании, где мне должны были выдать билет на последующий рейс. Прекрасный кабинет с большенными окнами и витринами отлично соответствовал статусу компании №1. Потому что работающая в нём сотрудница авиакомпании была занята, я встал в 2-ух метрах и стал ожидать собственной очереди, при всем этом её сотрудник, находящаяся рядом с ней, на мою попытку заговорить с ней указала мне пальцем на свою напарницу. Видимо, таким макаром передавая мне всю свою искреннюю заботу, которой её наделила её компания. Спустя 5 минут за стеклом появилась другая сотрудница. Она села за стол и погрузилась в компьютер, не замечая меня. Моё ожидание так бы и длилось, если б не проходящий мимо человек, который подошёл к занятой компом сотруднице, задал ей свои вопросы, получил на их ответы и пошёл далее. Так я сообразил, что сейчас и 2-ая сотрудница тоже работает с Клиентами. Я подошёл к стеклу, за которым посиживала женщина. В нём была изготовлена прорезь таким макаром, что необходимо было сгибаться на две третьих, чтоб слышать, что отвечает сотрудник авиакомпании. Эта поза не была комфортабельной, но зато она давала чувство убежденности, что меня услышат. Во время выписывания мне нового посадочного талона на последующий рейс никаких попыток оправдать звучные заявления с корпоративного фасада, естественно, сотрудница не предприняла. Она работала так же ровно и незаинтересованно, как и вся корпоративная машина. Это была конкретно система. В примыкающее окно прибежала дама с 3-мя малеханькими детками. 1-ое, что она смогла спросить, задыхаясь от гнева, почему её не посадили на самолёт в Пермь, если она успела до его отлёта. Судя по данному ей ответу, можно сделать звенящий собственной однозначностью вывод, что все сотрудницы авиакомпании ничего не знают про комфорт и искренность, которую обещает на каждом углу их рекламный отдел.
Что нужно делать: На каждой планёрке год за годом работники компании должны слышать о ценностях компании. Разбирать на публике жалобы, которые связаны с нарушением декларируемых компанией доминант. Сама же сотрудница, работающая на данном участке, могла совсем просто проявить ценность «комфорт». Ей было довольно спросить меня при выписывании билета, какое место я предпочитаю: у окна либо у прохода.
7. Компенсация. Естественно, я задал вопрос про компенсацию за обстоятельствённые мне неудобства. Мне было уже очень любопытно, что в компании №1 создано на таковой случай. К огорчению, и сейчас никакого приятного чуда не вышло. Невзирая на то, что сотрудница, работающая со мной, сама отлично знает, что её компания подвела собственного пассажира, обязанность писать претензию была возложена на меня. Если я желаю получить компенсацию, то я должен буду издержать ещё своё время на то, чтоб отыскать раздел на веб-сайте авиакомпании и там обрисовать все свои претензии. Естественно, я не стал этим заниматься. Во-1-х, это время, во-2-х, это удивительно, говорить о цепочке дискомфорта, сделанной компанией, называющей себя №1, в-3-х, это унизительно, зная, что компенсация будет смехотворной и превращающей меня в мелочного склочника, в-четвёртых, мне эта авиакомпания ничего не сделала неплохого, чтоб я прилагал гиганские усилия, чтоб сделать её лучше.
Что нужно делать: Процедура предоставления компенсации Клиенту должна быть очень обычный и резвой. В тех случаях, когда сотрудник знает, что вышло, он должен брать на себя ответственность и инициативу оформить все нужные бумаги, чтоб Клиент получил компенсацию. Чем подольше и труднее Клиент получает компенсацию, тем больший вред несёт компания. Во-1-х, она растрачивает свои ресурсы конкретно на предоставление компенсации, а, во-2-х, эти ресурсы не меняют отношение Клиента к компании на положительное.
Совсем разумеется, что работа с ожиданиями Клиентов — это работа высокого приоритета. На приведённом примере видно, что качество этой работы не находится в зависимости от количества средств в компании. Более того, прекрасные слова и обещания только наращивают возможность возможной катастрофы в Клиентском восприятии. В заключение также необходимо сказать, что для меня совсем разумеется, что в описываемой компании есть чёткое разделение на любимчиков и падчериц. Любимцы — это лётный состав. Они обласканы вниманием и в их вкладывается больше средств. Те, кто работают на земле, не имеют ни столько внимания, ни тех же средств на развитие.
К огорчению, очень нередко гордыня управляющих застилает им глаза. Вера в то, что они управляют удачным предприятием искушает их вкладывать средства не в собственных служащих, чтоб те превосходили ожидания Клиентов, а в громкие и пафосные прожекты. Я так и не сообразил, как по плану менеджмента поддержка русского кино либо новогоднее лазерное шоу помогает авиакомпании номер один в Рф не накалывать собственных пассажиров, рассказывая им сказки про искренность и комфорт.
Чем больше вы вкладываете в ожидания, тем труднее вам им соответствовать, тем больше средств вам нужно вкладывать сначала в служащих. Исключительно в их руках сделать так, чтоб эти ожидания, как минимум, оправдать.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *