Главные кризисы в жизни компании и методы их преодоления

Любая компания, хоть какое мало-мальски существенное начинание, переживают несколько кризисов. При этом если они не заметны «на поверхности», это не означает, что их нет. Это как раз самый страшный случай, так как «предупрежден, означает вооружен».
За всегда существования компании могут появиться до 7 разных кризисов.
1-ый и важнейший кризис происходит на стадии, которую принято именовать пренатальной. На этом шаге происходит продумывание идеи будущей компании, создание умственной базы ее функционирования. Данная стадия принципиальна для осознания того, кто конкретно является потребителем и кто поставщиком продукции, начального сырья и девайсов частей. Кризис заключается в необходимости найти уже на этом шаге стратегическую перспективу в разрезе грядущего поведения на рынке. Тут принципиально действовать по принципу хотя бы трехходовки в шахматах — как мне ответят, если я сделаю вот так, и что мне делать, если они поступят вот так. Многие российские компании создаются по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в стычку, а там поглядим, что получится». Таковой подход приводит к тому, что дальше, при начале функционирования компании, стратегические решения принимаются в спешке, без подабающего продумывания, что приводит к напрасной растрате времени и средств. В случае неблагоприятных наружных событий это может даже окончиться смертью компании.
Кризис пренатальной стадии может быть преодолен методом более кропотливой проработки исходной идеи. Следует найти состав исполнителей, установить связи с поставщиками и потребителями, избрать технологические процессы и организационные формы для создаваемого юридического лица. Не считая того, должны быть определены помещения и составлены проекты арендных договоров. Лучше, чтоб эти контракта могли быть даже заключены на фьючерсной базе. Нужно подобрать и отобрать подходящий офисный и производственный персонал, заключить с этими людьми подготовительные соглашения.
2-ой кризис состоит в неверном определении численности и выборе черт персонала на исходной стадии работы предприятия. Всераспространенной ошибкой начинающих бизнесменов является недооценка этого фактора и желание выполнить расширяющийся фронт работ наименьшими силами. Если мысль сотворения компании успешная и ее продукт нужен, то возможно окажется, что для работы с потребителями и воплощения миссии компании персонала не достаточно, а его квалификация недостаточна. 1-ое время выручат сверхурочные, но ими увлекаться не стоит, потому что в данном случае работники и оборудование работают на износ.
Преодолеть таковой кризис можно только «держа руку на пульсе» компании и отслеживая мельчайшие симптомы перегрузки служащих. Как такие признаки будут увидены, необходимо стремительно произвести «маневр персоналом» — нанять новых служащих, кого-либо куда-то перевести, кого-либо дать в обучение. Кстати, на последнем не стоит сберегать, в итоге, оказывается, что это самое прибыльное вложение средств.
3-ий кризис представляет собой недочет информированности и маневренности предприятия при его разрастании. На этом шаге всегда найдутся люди, которые не знают и не делят главных ценностей компании. Более того, попадаются экземпляры людей, которые и продукта компании, как надо, не знают, но считают себя «стержневым столпом фирмы». В особенности небезопасно, если такие люди попадаются посреди работников «первой линии», другими словами, тех, кто впрямую работает с потребителем, потому что об их ошибках и/либо нехорошем настрое 1-ые лица предприятия могут никогда не выяснить и не будут представлять для себя, каких прибыльных потребителей и какие прибыльные заказы с их стороны они упустили. У создателя был случай, когда на звонок принципиального потребителя ответил достаточно сообразительный, но плохо информированный работник компании. Не зная толком сущности вопроса, он отдал нехорошую оценку новейшей продукции, и только когда окружающие сообразили, что происходит, они впору перехватили трубку. Принципиальный и многообещающий заказ, в конечном итоге, был спасен. Выяснилось, что новенькая продукция не получила подабающего информационного обеспечения в стенках компании.
Совладать с таким кризисом можно только методом неизменного и неуклонного информирования коллектива предприятия обо всех особенностях переживаемого момента и месте компании «в общей картине мира». С теми, кто не согласен с проводимой политикой, лучше расстаться, лучше, по обоюдному согласию. Кстати, упомянутый сотрудник скоро после этой истории ушел, отпустили его без особого сопротивления.
4-ый кризис, настигающий бурно развивающуюся фирму, обширно описан в литературе, как «кризис наличности». Дело в том, что получив много заказов и сделав под их исходные платежи под приобретенные от потребителей авансы, компания нередко оказывается без наличных средств и ей не на что вести ежедневную деятельность, платить арендную плату, выплачивать заработную плату сотрудникам и т.д. Многие компании оказывались в тупике, вызванном таким кризисом.
Компания создателя преодолела этот кризис, отправив его и еще нескольких ведущих менеджеров обучаться и постигать «тайны денежного менеджмента». Результатом явилось создание поочередного графика платежей, в итоге чего в фирме всегда были средства, и работники в шуточку заговаривали о продолжении учебы, мол, в итоге еще чего-нибудть улучшится.
5-ый кризис состоит в «забюрокрачивании» внутренней жизни компании. Главные процедуры выработаны, главные связи налажены, можно работать «не напрягаясь». Опасность заключается в том, что, со временем, главные работники формы «утрачивают перспективу», фирму начинают обходить более юные, либо более везучие соперники.
Основная неувязка преодоления 5-ого кризиса заключается в том, что для этого нужно включить «социальные лифты», смелее выдвигать юных, принципиальных, и многообещающих работников на руководящие должности. И тогда только тогда они могут двинуть заржавевший механизм «забюрокраченной» компании. Примером может послужить предназначение «сталинским наркомом» цветной индустрии 35-летнего тогда Петра Фаддеевича Ломако. До самой старости, а он работал на этом посту практически полста лет, и даже попал в книжку рекордов Гиннеса, он был прототипом прямолинейности и заботы об интересах дела. Так что, когда необходимо было на заседании высочайшей комиссии дать отпор не совершенно корректно высказавшемуся Президенту АН СССР, он не постеснялся употребить узнаваемый жест. Но, к огорчению, в современном русском обществе использовать для развития таковой могучий фактор, как «социальные лифты», не принято. Кандидатурой служит «разнузданный непотизм», который, вместе с коррупцией, является одним из главных тормозов русской экономики.

6-ой кризис заключается в рутине ежедневной деятельности, бизнес начинает гаснуть, как сотрудники и обладатели бизнеса теряют энтузиазм к жизни. Когда становится скучновато, стабилизируется работа организации, то рост останавливается. Работники перестают замечать положительные моменты в работе, выпячиваются отрицательные стороны ситуации. Кто не расширяется и не вырастает, тот безизбежно скатывается вниз. Если это не проявляется сходу, то появится негатив в отношениях, а это гибельно для компании.
Борьба с рутиной — дело и сложное и обычное. Обычное так как стоит просто варьировать внутреннюю и внешнюю жизнь компании, всегда создавать новые проекты и ответвления в ее деятельности. Сложное, потому что очень многие не понимают, для чего это делать, ведь, мол, и так все отлично. Так что основной обязанностью менеджеров в рамках преодоления этого кризиса является преодоление схожих настроений.
С шестым кризисом плотно сплетен седьмой, кризис среднего возраста. Компания впадает, практически, в какое-то подобие ступора. Непонятно, куда далее стремиться, вроде главные дела в жизни изготовлены, бизнес работает, семья развивается, старенькые дела завершаются, а новые начинать поздно. У многих работников может появиться депрессия. Падает упругость в восприятии старенькых и освоении новых мыслях.
Выходом может быть обучение, освоение новых познаний, аккумулирующих свои и чужие актуальные ситуации и связанный с ними опыт. Деяния менеджеров должны быть нацелены на увеличение актуальной мудрости и постижение коллективного опыта.

МакКинси гласит о том, что преодоление кризиса, в том числе, и хоть какого, протекает в течение нескольких ступеней:
  • Поначалу менеджеры замечают «острую фазу» кризиса. В течение достаточно недлинного периода времени сотрудники и окружающие фирму люди совершают конструктивные перемены в собственной жизни и жизни компании;
  • «Подострая» фаза длится более долгое время, в течение которого идут опыты с переменами, но люди не проводят существенных пертурбаций;
  • Так именуемая «вялотекущая» форма состоит в откладывании решения острых заморочек в предположении, что успеть их сделать и позже;
  • Стабилизационная стадия, на которой происходит формирование нового «Я» — вида как у служащих, так и у компании в целом. В итоге формируется новое миропонимание, переосмысливаются личные цели и перспективы бизнеса. Новые цели могут быть и поболее принципиальными, потому что они будут опираться на опыт и умения служащих и собственников компании.
Внедрение таких подходов позволяет стабилизировать поступательное развитие компании. Главное — впору диагностировать наличие и/либо приближение кризиса и принять надлежащие меры. Нужно сказать, что перечисленные меры не являются исчерпающими и менеджеры могут использовать всю свою фантазию и воплотить все свои задумки для преодоления кризисов.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *