Измени главное, чтобы не изменять все

Процесс конфигураций
Обычно, проект преобразований инициируется после выявления ненужных явлений и определения коренных первопричин таких явлений. Если эти НЯ (ненужные явления) критичны для бизнес-процессов и сила негативных последствий вырастает, то преобразования неминуемы. И чем резвее, тем лучше. Нынешний кризис показал, что многие предприятия при падении спроса не могут использовать обычный прием конкурентноспособной борьбы за потребителя — понижение цен. Так как издержки изготовителя превосходят рыночные цены в период спада употребления. Как здесь не задуматься об оптимизации производства и поставок. Тут важен верный диагноз. Он и покажет «как! все запущено». Этот диагноз и обусловит, какими будут конфигурации.
Еще спокойней воспринимается решения неотложных (кризисных) заморочек. Чем ужаснее состояние дел, тем лучше осознание о необходимости перемен. Но ситуацию специально не ухудшишь, чтобы получить осознание и одобрение служащих. Все же, показать каким может быть результат неверного движения компании необходимо. Приклнны «низы»и к изменениям, предложенных средним звеном либо им самими. А вот трудности катигоричные на упреждение заморочек либо для внедрения прорывных стратегий тут следует прибегнуть к политике кнута и пряника, убеждений и принуждений.
Конфигурации — это системная работа, а не аналитическая. Так как, не успев что-то поменять в одних параметрах, вы получаете конфигурации в других свойствах. Тут важен комплекс мер.
Время от времени спорят с чего начинать: с самого сложного (непопулярного) либо самого обычного. Опыт указывает: делайте все планомерно, следуя логике событий. Не принципиально где будет самый труднопонимаемый шаг. Принципиально чтобы вы о нем предупредили исполнителей и уверили в необходимости такового шага. А извращать логику событий, оставляя что-то «на позже», не следует.
Другое дело, когда это непопулярное действие касается наружного фактора. Тогда деяния должны быть подчинены общей стратегии на этот период. С одной стороны, конкретно в сезон продаж следует испытать новые инструменты маркетинга и продаж, выводить новые продукты и идти на новые рынки. Но делать это следует аккуратненько. Если в сезон акций распродажи вы начинаете что-то резко поменять, навряд ли это добавит вам сторонников посреди потребителей. Конфигурации в сфере наружного управления и воздействия, должны быть проведены с предупреждением партнеров об конфигурациях, либо, хотя б с временным лагом для их информационной адаптации к вашим шагам. Основным тут является координация работы ваших внутренних служб. Вспомните «эффект операциониста», когда результаты сверенного стратегического плана, « роскошной» маркетинговой компании были сведены к нулю. Сделали все, не считая 1-го — о масштабных акциях запамятовали предупредить исполнителя-операциониста.
Итак, внутренние конфигурации проводим планомерно. Наружные происшествия непременно учитываем, и они являются решающими в принятии решений о времени конфигураций. Поэтапность позволяет приспособиться к изменениям
Контроль графика событий: малозначительные расхождения план — факта вероятны, но в главных процессах все должно состоятся на 100%. В особенности на предварительном шаге. Ведь, если вы не учли какую-то важную деталь на предварительном шаге, то она не будет рассматриваться в качестве объекта для конфигураций. К примеру: вы не учли некий значимой статьи расходов на предварительном шаге, то и генерировать идею об ее уменьшении никто не будет. Какой тогда эффект от таких конфигураций? Конкретно 1-ые этапы должны быть кропотливо подготовлены и проведены. И тогда общее вовлечение исполнителей даст положительный итог.
Когда мы говорим о проектных группах — нередко управляющий отдела, от которого человек делегирован в проектную команду, перекрывает текущую работу сотрудника в отделе. Дескать, есть текущие задачки, за их нам и платят средства. А проект – это еще вилами по воде.…Такая ревность не имеет ничего общего с целями предприятия. Потому «мягкие факторы» культуры компании очень важны для удачных преобразований.
Когда работает постоянный менеджмент, и производятся стратегические задачки, идет мониторинг хода их выполнения, то оперативная работа ведется не в авральном и ручном режиме, а имеет планомерный и обозримый для действий и конфигураций нрав. Для чего эти строчные правды. Потом чтобы поставить решающий вопрос. Вы готовы в последующие 12 месяцев прирастить создание/реализации на 100%. Нет ? Почему? Вот этот вопрос и есть основным для управляющего в стратегическом срезе. Что, какая служба либо бизнес-процесс первым приходит на разум, как не готовый и близко подойти к таким показателям. Руководители всегда находят обычный ответ – нет средств и необходимы новые технологические полосы. О деньгах не будем, это вопрос рынка и стиля предприятия (наружные причины). А вот поиск внутренних резервов покажется очень увлекательным.
Что будет если запустить вторую смену, а третью. Нет профессионалов. А почему? Нет ПТУ в городке либо нет системы подготовки на предприятии кадрового резерва и воспитания юных профессионалов. Ведь вы над этим уже думали? Либо нет? А работа по субботам. Понимаю, выходные, переплата. Но вы хоть интересовались — а какой маржинальный доход мог бы покрыть работу в выходные. К примеру, в не сезон, вы каждый месяц актируете продукцию, закрываете наряды, получаете премии и т. д. А ведь продаж то нет. Так для чего же проводить последние операции (к примеру, сборки, покраски, предпродажной подготовки), когда это можно будет сделать с активизацией продаж. И тогда будет нужна ваша готовая продукция. А на данный момент средства с последних операций перенаправьте на главные закупки и процессы для подготовки наибольшего задела на время сезона. У нас же: выпускается готовая продукция, ставится на склад, консервируется, сгнивает, заржавевает, а когда сезон, опят издержки на обновление товарного вида и функциональность. И т.д.…
Если саккумулировать всю имеющуюся ресурсную базу, что из этого получится? Тогда вы увидите свои слабенькие места. Не следует подчищать что-то мелкое, когда такие огромные невостребованные резервы есть. Естественно, рынок, гласит о том, следует производству тужиться либо нет. Но ведь рынок тоже можно развивать – так ведь делают фавориты отрасли. И если стратегический маркетинг у вас хромает, так с него и начните преобразования. Ведь нечего облагораживать качество продукции, закупать драгоценное для этого оборудование, если ассортимент резко изменяется и задачка не в сиюминутном улучшении свойства, а в оживленной реакции на конфигурации на рынке. Это все прорывные стратегии и брутальный маркетинг. Поточнее их причины. Но ведь и отдача то соответственная.
Конкретно они (прорывные стратегии) сформировывают повышение толики рынка, сразу увеличивая валютный поток. Если вы к тому же экономично отнеслись к производству и нормально к затратам в развитие, то годичный отчет покажет и повышение прибыльности и улучшения характеристик возврата инвестиций. Вот и вся концепция улучшения состояния дел на предприятии. Когда это делать? Во времена кризиса.
Естественно, просто слово молвится, да нелегко дело делается. Но я о проблематике. Много ли управляющих хотя бы гипотетически ставили такие задачки? Большинству из текучки и ручного управления не вылезти. Ведь не всюду застарелая технологическая база. В большинстве это вопросы стратегии и логистики бизнес-процессов. Более того, есть предприятия (встречал в водочно- ликерном бизнесе, есть, наверняка и в других отраслях), которые перевооружились технологией производства в конце 90-х, а через 10 лет на пороге вылета с рынка. Почему? Да поэтому, что когда думал вопрос подмены технологии, не ставился вопрос рынка. А когда рынок вырос, он уже принадлежал более напористым в маркетинге и дистрибуции, а разработка не игралась той роли. Это закон рынка.
Отыскиваете причины, принципиальные для рынка, а не для собственных производственников. Будет рынок, будут средства – обновите и технологию. А оборотный порядок, это тележка впереди лошадки.
Итак! Если производите готовый продукт, ориентируетесь на рынок/продукт и усиливайте маркетинг, если же производите полуфабрикаты, тогда ориентируйтесь на создание, закупки и динамичность обслуживания заказов.
Метод последующий:
  • цели предприятия;
  • стратегические задачки;
  • поиск корневых препядствий на пути к выполнению стратегических задач;
  • проект конфигураций и локализации проблемных первопричин и явлений.
Время от времени проектов ведется несколько. К примеру, компания ведет сразу два проекта /цели целенаправленно очень контрастны, чтобы узреть зависимости различных проектов/:
  1. Согласно стратегии развития – прирастить создание на 100%.
  2. Уменьшить расходы производства на 30%.
Когда один проект идет в развитие, а другой избавляет трудности, принципиально последующее: проект устранения проблемного поля должен учесть состояние предприятия после проекта развития. Другими словами, вы должны учесть те характеристики компании, которые будут на момент заслуги характеристик развития. И тут ориентация не только лишь на текущие трудности, да и на недостатки, которые могут появиться, когда проект развития войдет в стадию эксплуатации. Другими словами, если сокращаем безосновательные расходы, то должны осознавать что стратегическая задачка прирастить создание на 100% изменит характеристики каждой службы.
Возьмем делему мерности. С ней сталкиваются абсолютное большая часть машиностроительных заводов. Отдел закупок, закупая сейчас по 30 т./месяц листовой стали одной спецификации, получает их в стандартных размерах 1250мм Х 2500мм. Хотя предприятию для раскроя нужна длина 2300мм. И с каждого листа по 20 см. идет в деловые отходы, а то и на металлолом. Вы отыскиваете пути решения этой трудности. Отыскивают конструктора, отыскивают технологи…. Но! Когда же ваша производственная программка возрастет на 100%, то каждомесячное потребление этой спецификации будет 60т. А этот объем (вагонная норма), производитель листового металла готов резать под ваш эталон 2300мм. Неувязка отпадает сама собой.
Схожих примеров в реальном бизнесе много. Повторюсь: проекты конфигураций должны учесть не только лишь то, что они нашли на нынешнем шаге анализа, да и как поменяются главные характеристики деятельности предприятия в течения проекта преобразований.
Нужно сделать и последующий вывод из предшествующего примера: проекты либо программки развития важнее, чем проекты локальных преобразований. Ведь развитие и в особенности рост (тот, что мы следили до кризиса), оставляют за собой много недоработанного, так как все стремятся использовать позитивную конюктуру для заработка. И это полностью правильно. Но, «лес рубят — щепки летят». Потому, пока вы открывали филиалы, склады, консульства, фабрики, вы не наблюдали, что кадровый потенциал на местах на голову ниже, чем в основной компании. А так как цели задаются из центра, с течением времени, когда падают реализации, персонал на местах не готов к выполнению таких задач. Они привыкли, что все и так идут к ним. Так происходит со всеми рынками, которые насыщаются и становятся высоконкурентными. Тогда и встает вопрос зачистки этих щепок. Вы уже здраво, уже торопиться не нужно — ведь регион то «застолбили», начинаете облагораживать управление на местах, ну и в центре приводить все к новым реалиям. К долговременной конкурентноспособной борьбе. Тут начинается процесс развития – строятся системы высококачественного управления делом.
В главном решение заморочек подчинено, и это разумно, результатам стратегии. Помню: решали небольшую делему – находили место, где б расположить маленький участок по ремонту комбайнов. Неувязка была решена. Был найден маленький склад, его переоборудовали, зацементировали, подвели 380В. Установили сварочный аппарат. Другими словами, подготовили помещение к одновременному ремонту 1-го комбайна. Но здесь пришло стратегическое решение от собственника: проект «Ремонт комбайнов» получает 5-е кратное повышение финансирования. Как следствие решение малеханькой трудности — поиск рядового малеханького участка видоизменилось до решения стратегической задачки: разработка нового проекта с соответственной инфраструктурой. Потому — поначалу стратегия, позже трудности.
Естественно, если конкретно нерешенные трудности является якорем и не дает никаких шансов на фуррор стратегии развития, то поначалу устраняем делему. Но это уже, обычно, катигоричные проекты: полной реструктуризации, поглощений, технологического перевооружения, внедрение системы свойства и др.
Положительные дополнительные результаты от проведения действенного проекта, являются предпосылкой будущей действенной работы. После проведения действенного проекта предприятие уже не опасается конфигураций, знает свои слабенькие стороны в организации преобразований. Коллектив обусловил формальных и неформальных фаворитов. В сухом остатке предприятие гибкое, оживленное, принципиальное, с закоренелой культурой. Не следует страшиться конфигураций. Следует страшиться консервации в нынешнем состоянии, в то время, когда мир оживленно меняется.
Уровни детализации. Хоть какое углубление в детализацию сузивает рамки поиска. Вы сможете подчищать не только лишь 20 % процессов, а все 100%. Но это очевидное излишество. Потому, для определения уровня детализации, ориентация лишь на цели и ценности. Ничего излишнего.
(продолжение следует…)
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *