Как использовать SWOT-анализ на практике

SWOT-анализ! SWOT-анализ? SWOT-анализ… Использовать методологию в собственной работе либо нет? Если использовать, то как? Обычно, на практике внедрение данной методологии завершается наполнением матрицы. Дальше — ступор! Почему? Об этом в данной статье.
«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».

Ральф Уолдо Эмерсон
В данной статье создатель делится принципами практического использования SWOT-анализа, которые позволяют не только лишь заполнить матрицу «сильные и слабенькие стороны» и «возможности и угрозы», да и спланировать последующие определенные деяния — воплотить её.
Начну с головного. Что достаточно нередко происходит на практике при использовании SWOT-анализа? Заполнили матрицу, указали сильные и слабенькие стороны, способности и опасности (опасности) и… дальше ступор! Почему?
1-ое. Ну, есть сильные и слабенькие стороны компании, ну и что? Дальше-то что делать? Как это использовать? В особенности, если перечислили два 10-ка сильных и слабеньких сторон и сообразили, что для предстоящего развития компании это просто ничего не даёт.
2-ое. Есть какие-то способности и какие-то опасности (опасности). Вопрос: «Возможности чего и зачем?», также «Угрозы (опасности) чего?». Эти вопросы — главные. А ответов нет! В матрице — «путаница» и позиции, которые реально не являются необходимыми, и с которыми совсем неясно, что делать. Почему?
Поэтому, что SWOT-анализ — один из способов стратегического планирования. На практике нередко об этом «забывается» и матрица SWOT-анализа заполняется абстрагировано (практически, «голословно»). А это — совсем не правильно! Какая цель наполнения матрицы? Как можно заполнить матрицу SWOT-анализа не имея стратегии развития либо хотя бы последующей цели развития? Неясно!
Вот поэтому нередко матрица заполняется совсем не правильно, и что делать с заполненными квадрантами — осознания нет. Практически, идёт обычное перечисление позиций в квадрантах, которые пришли «в голову». Что далее? Ничего!
А вот если компания заполняет матрицу исходя из убеждений реализации малой стратегии либо последующей цели, тогда наполнение, обычно, более верное и ответы есть. Сущность (кратко):
  • Сильные стороны — это нынешняя база компании для предстоящего развития. Это — то, что позволит уже сейчас начать реализовывать стратегию (либо понятную цель предстоящего развития).
  • Слабенькие стороны — это то, что сейчас мешает компании развиваться.
  • Способности — это то, что можно и необходимо (!) использовать для развития, но компания сейчас это пока не употребляет. Для этого необходимо еще осознать, как эти способности можно реально использовать и можно ли?
  • Опасности (опасности) — не что другое, как опасности заслуги последующей цели.
Всё встаёт на свои места!
И вот здесь начинается самое увлекательное!
Самое увлекательное — это то, что заполненные позиции в квадрантах при первом (неверном) подходе и втором (более правильном) подходе будут полностью различными! Целый ряд сильных и слабеньких сторон окажутся при втором подходе несущественными, а способности и опасности (опасности) будут выписаны совсем по-другому и поновой.
«Начало и конец. Кто некорректно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».

Иоганн Вольфганг Гете

Главные принципы использования методологии SWOT-анализа

Если Вы (либо Ваша компания) используете в собственной работе SWOT-анализ (см. Рис. 1.), очень (!) принципиально:
  1. Заполнять матрицу исходя из убеждений заслуги последующей стратегической либо, к примеру, наиблежайшей цели.
  2. Использовать, как минимум, 3 проверочные вопроса. Можно добавить свои.
a. Какие позиции в каждом квадранте являются вправду необходимыми и важными? — Меняем «мусор» на принципиальные и важные позиции.
b. На что можно воздействовать, а на что нет? — Также меняем «мусор» на принципиальные и важные позиции.

В данном случае позиции, типа, «кризис в стране» просто пропадут из матрицы, потому что такие позиции — определенное «словоблудие», с которым неясно, что делать. Для чего тогда это вчеркивать в квадрант?
c. Какие управляющие воздействия могут и должны быть по весомым позициям? Это — предварительное планирование будущих действий.
Рис. 1. Основная матрица SWOT-анализа.
Что далее?
Глубочайший анализ методологии SWOT-анализа и анализ около сотки примеров SWOT-анализов разных компаний (и отдельных подразделений компаний) в течение долголетней практики привели к выводу, что для практического внедрения SWOT-анализа основную матрицу нужно расширить. См. Рис. 2.
Рис. 2. Расширенная создателем основная матрица SWOT-анализа.
Лаконичный комментарий и проверочные вопросы.
Если мы обусловились, что сформулированные и обозначенные нами позиции в квадрантах, вправду:
  • Являются необходимыми и важными для заслуги последующей цели.
  • Мы можем на их воздействовать.
  • Осознаем подготовительные управляющие воздействия.
Тогда мы формируем определенные планы действий, нацеленные на получение ответов на последующие проверочные вопросы:
1. Сильные стороны, которые необходимо использовать для заслуги цели.
Проверочные вопросы: «Как усилить сильные стороны?» и «Как не утратить их?».
2. Слабенькие стороны, мешающие достижению цели.
Проверочный вопрос: «Как избавиться от слабеньких сторон и/либо как их перевести в сильные стороны?». К примеру, «слабая сторона» компании — реализации, а нужно, чтоб это была — «сильная сторона» компании.

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *