Как из неплохого управляющего стать величавым?

В один прекрасный момент я спросил у управляющего, который оформлял функцию банкротства собственной компании: «Какова основная причина, по которой ваша компания закрылась?» Он ответил: «Много заморочек. Я так и не сумел их решить».
А не так давно я общался с управляющим очень удачной компании, занимающей отличные позиции на рынке и имеющей высшую платежеспособность. Я спросил его о том, что он считает более принципиальным в достижении фуррора собственной компании. Ответ меня поразил: «Проблемы. Ближайшее время их было в особенности много, и сейчас у меня хорошая команда».
  • В чем разница меж неплохим управляющим и величавым?
  • Как добиваться большего за еще наименьшее время?
  • Что такое сверхэффективность в работе управляющего?
  • Как сделать так, чтоб трудности решались силами служащих и этот процесс только усиливал вашу компанию?
  • Какой важнейший командообразующий элемент есть у управляющего, но он его не употребляет, считая небезопасным?
Об этом и речь пойдет в нашем материале.

Как человек вырастает

Что делает человека посильнее? Как человек вырастает? Как он приобретает возможности, становится компетентным и ценным для других? Какой элемент жизни ему для этого нужен?
Это трудности. Решая трудности, человек вырастает. Неувязка – всегда сундук со возможностями. Но только для того, чья это неувязка. Вы не получите никакого толка, пытаясь решить трудности за других людей. Только себе еще одну приобретете. А вот направляя человека на решение заморочек, вы делаете его посильнее. Вспомните детство. Вы росли, находя решения там, где их до этого не было.
Хоть какой сотрудник вашей компании всякий раз становится более самостоятельным и компетентным, встречаясь с неувязкой и решая ее. Решит только тот, кто сделал, тот, чья это неувязка. Входов в делему много, и у каждого собственный вход. И уж совсем точно выход знает только тот, кто вошел. Это гласит нам о том, что решать делему должен тот, кто имеет ее. Либо к чьей работе она относится.
Работает в этой области такое правило:
Решать делему либо находить решение будет тот человек, который считает, что это его неувязка. Либо тот, который должен считать, что имеет к ней непосредственное отношение.

Кто решил, тот и будет делать – закон жизни

Это всегда так. Если вы решаете за какого-то человека, то вы и будете делать это за него. Прямо либо косвенно. Открыто либо укрыто он будет ставить палки в колеса той деятельности, которая не базирована на его решении. Там не будет ответственности, и потому будет сильно много дискуссий об ответственности. И много дискуссий о дополнительной мотивации.
Вы когда-нибудь лицезрели компанию, где много молвят об ответственности? О том, что «все должны взять ответственность» и что «у нас много безответственных сотрудников». Знайте, что тут просто не желают работать. Это вообщем не их решение – делать то, о чем речь идет. Это кому-то необходимо, но никак не им.
В области бизнес-обучения это очень нередкое явление. Учеба нужна только руководителю, сотрудникам она не нужна, у их все отлично.
Отсюда правило: хочешь управлять просто и получать много результатов – сделай так, чтоб сотрудники сами решили делать то, что необходимо компании. Сделай так, чтоб те шаги, которые необходимо выполнить для заслуги результата, были их решением. И чтоб они участвовали в этом решении. Находили его. Работали над ним. Ну, по последней мере, они должны мыслить, что это конкретно их решение.

От неплохого к величавому

Неплохой управляющий – это «руко-водитель», а величавый управляющий – это «умо-водитель» либо «мысле-водитель». Какой вопрос задает для себя неплохой управляющий, когда задачка сформулирована? Вопрос звучит так: как это сделать? Как определяет этот вопрос величавый управляющий? Только так: кто это сделает?

Задачка величавого управляющего – отыскивать величавые цели и достигать их разумами тех людей, которым эти цели увлекательны. При всем этом он делает этих людей способными и компетентными. Сам процесс заслуги цели делает их такими.
Величавые фавориты имели видение наилучшего мира, лицезрели наилучшие картины жизни либо работы, в каких учтены интересы других людей, и отрисовывали их так, чтоб другим это было понятно, чтоб другим захотелось этого достигнуть.
И может быть, у этих фаворитов еще даже не было идеи того, как этого можно достигнуть. Они знали одно: «Я желаю, чтоб было так, и это может быть. И если я не знаю как, то это не повод отрешаться от этой идеи. Я найду того, кто знает как, и он решит трудности в этой области».

Секрет Генри Форда

Находили решение для трудности: как сделать движок «Форда» более действенным, а сам автомобиль – более дешевеньким. Ответа не было, и было много поводов отрешиться от этой идеи. В особенности поэтому, что инженеры завода «Форд» произнесли: «Невозможно!»
Но нет. Генри Форд был Генри Фордом. Он произнес: «Хорошо, вы не сможете, и я не буду с вами спорить – работайте, как работали. Есть те, кто могут. Задачка пред нами остается, я ее не снимаю, и мы все ищем решение». И он отыскал тех, кто может. Это были морские инженеры, перед которыми он поставил эту задачку. У их не было идеи «невозможно!», и Генри Форд направил их «умы» на поиск решения. И вот оно есть. И компания «Форд» – №1 в мире (в то время).
Заметьте, это принципиально: он не стал биться с теми, кто считал «невозможно!», и обосновывать им что-то. Он просто оставил задачку, и решение было найдено.

Управленческий синдром «Хочу и молчу», либо Почему молчит управляющий

Если вы как управляющий пробовали ставить задачки подчиненным, и очень нередко эти задачки ваши же подчиненные возвращали вам в виде заморочек и «невозможно сделать», а время от времени и в виде истерик, то у вас мог развиться синдром «хочу и молчу». Что же все-таки это такое? Это ситуация, при которой управляющий лицезреет трудности компании и держит все это при для себя. У него возникает мысль, что если он вынесет эти трудности на обсуждение, то ситуация станет только ужаснее.
В этой области есть один очень принципиальный момент, на который я желаю направить ваше внимание. В любом случае направлять разумы служащих на поиск решений для заморочек компании. Просто делать так, чтоб сотрудники задумывались над тем, как отыскать решение для заморочек, имеющихся в компании.
И когда управляющий начинает использовать способности, которым мы его научили, он встречается с таковой ситуацией:
  • Он лицезреет делему и определяет ее в виде задачки, для которой необходимо отыскать решение.
  • Он собирает персонал и «озвучивает» эту задачку перед ним.
  • Он задает вопрос: «Кто считает, что это нереально и почему?»
  • Он слушает все «невозможно» и дает доказательство тому, что трудности есть всегда и отлично, что сотрудники об этом произнесли.
  • Он припоминает о том, что решение задачки, которую он поставил, позволит достигнуть общих целей и приведет к новым достижениям. Он гласит, что в любом случае им необходимо решить ее и что он (управляющий) ждет этого ото всех.
  • Он спрашивает, какие у служащих есть решения.
И вот тут-то есть определенная ловушка! В ответ на его вопрос сотрудники преданно глядят на него и молчат. Пауза. Длительно молчат. Управляющий начинает ощущать смущение. И его можно осознать. Ему начинает казаться, что никто не желает ему отвечать. Ведь люди молчат.
Но молчат все по-разному. Кто-то радуется втихую: ага, трудности. Таких сильно мало. Кто-то ожидает, когда все это завершится. Как обычно, побеседовали и разошлись. Но есть те, кто в этот момент направил свои мысли в сторону решения и глядит, каким оно могло бы быть. У их нет моментального ответа на ваш вопрос, но они уже глядят в сторону решения. Им необходимо какое-то время, чтоб отыскать варианты решений и выдать их вам. И если вы не дождетесь от их ответа, то все будет смотреться так, как будто вам по сути не необходимы их варианты решений, и они напрасно напрягались и находили.
Потому при применении данного навыка очень принципиально осознавать эту ситуацию, не расстраиваться из-за того, что все молчат, а продолжать задавать вопрос: «Какие есть решения?» либо его модификации, такие как:
  • Если б было решение, каким оно могло бы быть?
  • Какие решения вы лицезрели в других компаниях?
  • Кто готов глядеть на вероятные решения?
  • Придумайте какие-нибудь неописуемые решения.
  • Как вы думаете, в чем сущность этой трудности?
  • Почему вообщем появилась эта неувязка?
Что принципиально в этой ситуации? Достигнуть, чтоб сотрудники начали глядеть в сторону решений, а не продолжали создавать либо усиливать делему.
Это действие очень принципиально даже в этом случае, если решение так и не найдено. Лояльность служащих к компании – мечта многих управляющих. Это собственного рода любовь к компании, преданность ей, предпочтение собственной компании хоть каким другим. Есть закон: люди обожают то и тех, во что либо в кого они вкладывают что-то положительное. Об этом еще Лев Толстой писал в «Анне Карениной»: «Мы любим людей за то добро, которое им делаем, и не можем терпеть их за то зло, которое против их совершаем».
Вы добиваетесь лояльности тем, что даете сотрудникам возможность заносить вклад в вашу компанию в виде решений, подходящих компании, и работы над тем, чтоб эти решения отыскать. Дайте им внести вклад в вашу компанию, и они будут ее обожать.
Использовать это можно по-разному. Вот самый увлекательный вариант, который мы лицезреем довольно нередко.

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *