Как избежать больной конкуренции снутри отдела продаж

Отдел продаж работает эффективнее, если его менеджеры работают как единая команда, а не конкурируют вместе. Как этого достигнуть на примере своей компании ведает Максим Юдин, директор управления продаж и клиентского обслуживания Вкладывательной компании «QBF»

На мой взор, компания всегда работает эффективнее, если её коллектив – не огромное количество конкурентов, борющихся за кресло управляющего, а единая команда, каждый участник которой готов в хоть какой момент придти на помощь сотруднике. Нам удалось сформировать департамент продаж таким макаром, что в нём фактически нет конкуренции меж спецами.

Шаг 1-ый – выбор хорошей структуры подразделения

Принципиально сделать так, чтоб денежным советникам просто не надо было биться меж собой за новый грейд. Избежать больной конкуренции позволяет иерархическая структура департамента продаж. Это та структура, при которой в подразделении не один управляющий, который, возможно, проработает в одной должности не один год, а огромное количество сменяющих друг дружку на различных ступенях карьерной лестницы профессионалов, управляющих маленькими группами наименее опытнейших коллег.

На мой взор, принципиально уже в 1-ый рабочий денек поведать новеньким о том, каких результатов им нужно достигнуть, чтоб получить увеличение. В наш департамент продаж спецы приходят, обычно, на должность младших денежных советников, потом становятся финансовыми советниками, старшими финансовыми советниками, заместителями управляющего отдела и т.д.. В группе компаний карьера каждого сотрудника зависит только от его личных достижений, на неё не оказывают влияние успехи либо беды его коллег. Допустим, если два, три, четыре новенького выполнят заблаговременно обсужденный план, они все получат новейшую должность. Если никто из их не достигнет обозначенной планки, более высочайшего грейда не присвоят никому из их. При данной системе коллеги начинают помогать друг дружке, а не конкурируют, стремясь захватить размещение начальника.

Шаг 2-ой – механизмы работы с клиентами

Необходимо сделать всё вероятное, чтоб сотрудники департамента продаж не вели борьбу меж собой за возможность работать с тем либо другим клиентом. Каждый обладатель капитала индивидуален: один клиент готов передать в доверительное управление значимые суммы, с другим приходится достаточно длительно работать, до того как заключить контракт даже с наименьшим чеком. Сначала меж нашими спецами временами вспыхивали споры, кому вести того либо другого клиента. Чтоб избежать противоречий меж сотрудниками департамента продаж, мы ввели несложное правило: с клиентом работает тот денежный советник, который первым начал общение с ним от имени нашего бренда. Если наш сотрудник звонил обладателю капитала, переписывался с ним по почте либо встречался, сведения об этом непременно отражены в воззвание к базе данным позволяет разрешить все споры.

Нечасто, но противоречия в связи с правом работать с тем либо другим клиентом в департаменте продаж QBF всё же появляются до сего времени. Споры бывают меж новенькими с более опытнейшеми менеджерами. Допустим, к нам устраивается на работу сотрудник, и в его базе есть люди, с которыми уже вели взаимодействие денежные советники нашей компании. Новичок желает начать сотрудничество с ними от имени нашей группы компаний, но он не имеет на это права, так как другой представитель QBF уже общался с данными обладателями капитала. Если вновь пришедший менеджер, работая в другой организации, успел установить с нашим клиентом более тесноватый контакт, ежели сотрудник QBF, мы обычно предлагаем сотрудникам работать совместно. Тогда они, обычно, резвее заключают договор с возможным клиентом и после чего делят призы, которые приносит сделка.

Шаг 3-ий – регламент комплектации отделов

В департаменте продаж может развиваться конкурентность меж отделами в борьбе за новых служащих. Дело в том, что чем больше денежных советников в подразделении, тем значительнее результаты, которых оно сумеет достигнуть. Потому у управляющих отделов в рамках департамента продаж могут появляться споры с HR-специалистами, направляющих новичков в то либо другое подразделение. Менеджерам часто кажется, что в примыкающие отделы выделяют более опытнейших служащих.

На мой взор, в этом случае сформировывать отделы лучше руководителю департамента. Он знает, какая структура больше нуждается в новых кадрах, где почаще делают план,
а где часто появляются трудности с нормативами как раз из-за нехватки служащих. Наши топ-менеджеры всегда учитывают, в каком отделе лучше налажена система обучения, где есть специалисты, готовые стать наставниками новичков, а где, напротив, трудятся денежные советники, которым проще работать в одиночку. В эталоне управлению компании необходимо озвучить точные принципы, по которым отделы получают новых служащих – тогда излишних вопросов не возникнет.

Шаг четвёртый – развитие корпоративной культуры

Наш департамент продаж – довольно бессчетная структура, состоящая из ряда отделов. Далековато не все члены коллектива часто ведут взаимодействие меж собой. Не тайна, что меж практически незнакомыми спецами почаще появляются противоречия и конкурентность, ежели меж товарищами, потому мы всеми методами стараемся развивать корпоративную культуру. В департаменте продаж QBF часто проходят совещания и планёрки, на которых собираются представители различных отделов.

У нас есть традиция отмечать деньки рождения управляющих и профессионалов всем коллективом. Корпоративые празднички в целом позволяют поддерживать командный дух, перевоплотить вчерашних новичков, которые могли бы вести себя как соперники, в друзей и единомышленников. Добавлю, что спецы различных отделов часто работают над общими проектами либо соединяются воединыжды по интересам, к примеру, в спортивные команды QBF, которые защищают честь группы компаний на разных спортивных мероприятиях.

Избежать больной конкуренции в компании позволяет хорошо налаженное взаимодействие меж сотрудниками. Думаю, должно быть больше проектов, над которым огромное количество профессионалов работают совместно. Не считая того, принципиально повсевременно работать над развитием корпоративной культуры: соперника просто созидать в чуть знакомом сотруднике, но не в близком товарище и тем паче друге.

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться