Как мотивировать менеджеров по продажам на выдающиеся результаты. 5 практических методов

На практике одной неплохой заработной платы для действенной работы менеджеров по продажам оказывается не довольно. Вы, может быть, уже замечали, что средства отлично мотивируют лишь на начальных шагах работы сотрудника. Как заработная плата добивается «комфортного» уровня, то она уже не является суровой мотивацией, и предстоящая надбавка не дает существенного прироста производительности.
Давайте разглядим 5 практических методов дополнительной мотивации ваших служащих, которые вы сможете применить уже сейчас и стремительно получить итог.
При этом он будет не только лишь в продажах либо других показателях бизнеса, да и в общем оздоровлении атмосферы, царящей в вашей компании.
В собственной практике я нередко сталкиваюсь с убеждениями собственников, что довольно менеджеру отлично платить, и этого будет довольно, чтоб получить наибольший итог от его работы. Правда в том, что, по статистике, в перечне обстоятельств, по которой люди меняют работу, заработная плата стоит на 3-ем либо даже четвертом месте.
Конкретно по этой причине я выделил 5 пт, которые позволят сделать лучше результативность отдела продаж.

1. Постановка личных и корпоративных целей

Я называю это совмещением векторов движения компании и работника. Корпоративные цели необходимы для заслуги задач организации по главным показателям, а личные нужны для того, чтоб усилить внутреннюю мотивацию сотрудника. Это могут быть как вещественные (в том числе и большие цели: квартира либо машина), так и нематериальные (в виде экзотичной поездки либо престижного обучения за счет компании).
Что это дает?
У сотрудника возникает совсем точная цель, к которой он движется с хорошей скоростью, а у компании — дополнительный стимулирующий инструмент. Приятным побочным эффектом становится большая вовлеченность спеца в работу, что постоянно отражается на качестве ее выполнения.

2. Наилучшим сотрудникам — наилучшее

Очень нередко на тренингах, которые я провожу для служащих отдела продаж, я наблюдаю разделение группы участников на две части: тех, кто желает обучаться и лицезреет в этом гигантскую пользу себе, и тех, кто принимает тренинги как неминуемое зло. Это их выбор, и тут ничего такового нет, не считая 1-го: они делают очень неблагоприятную атмосферу для обучения и освоения чего-то нового. Легко для себя представить, как это отражается на результативности корпоративного тренинга.
Вывод очевиден: в тренинге участвуют только те, кто работает на уровне ожиданий компании. Аутсайдерам заместо обучения лучше продолжать работать в обыкновенном режиме.
Что это дает?
Формируя группу фаворитов, мы создаем атмосферу здоровой конкуренции и соперничества, что конструктивно отражается на результативности отдела в целом. Сам тренинг уже выступает не только лишь источником новых познаний, да и аспектом оценки свойства работы служащих и позволяет провоцировать на развитие тех, кто находится в «зоне риска».

3. Публичность

Очень обычный, но действенный инструмент стимулирования служащих — общественная похвала либо наказание. Часто, работая над разными проектами, спецы сами отмечают, что для их публичное признание либо похвала представляет гигантскую ценность. В особенности это касается дамских обществ, я и сам не знаю, почему.
Этот инструмент можно воплотить на свое усмотрение: доска почета, переходящее кресло фаворита в отделе, фото на корпоративном веб-сайте и т.д. Непременно появятся те, кто захотит славы и будет к этому стремиться.
Что это дает?
Все знают героев и аутсайдеров. Наилучшие стремятся к тому, чтоб задерживать свои позиции, а слабенькие или тянутся к наилучшим, или выбывают.

4. Развитие по системе УпоР

Управление по результатам. Ее сущность состоит в том, чтоб настроить личный план развития для каждого сотрудника с контрольными точками и конечной целью за избранный период. Цели ставятся принципиальные, но достижимые по системе SMART.
Что это дает?
Сотрудник сам выбирает подходящий себе темп выполнения целей и их количества. Мы получаем прогнозируемое развитие персонала и не допускаем «выгорания» на рабочем месте.

5. Формирование кадрового резерва

Согласитесь, отлично, когда в отделе продаж есть сотрудники, которые в перспективе могут возглавить отдел либо направление. Это полностью решаема задачка, если у вас реализована стратегия по обучению и развитию персонала. Она содержит в себе вышеперечисленные пункты по личным целям, корпоративным задачкам и регулируется естественным образом.
К примеру, мы знаем, что «срок годности» менеджера по продажам приблизительно год. После чего его нужно или увеличивать в должности, или выделять какой-нибудь проект под его началом. В неприятном случае выгорание безизбежно, и завершается оно или увольнением, или средними показателями по эффективности. Выходит, что у нас есть год, чтоб вырастить сотрудника на место менеджера по продажам, а менеджера вырастить до управляющего либо проект-менеджера.
Что это дает?
Решается кадровый вопрос с наименьшими затратами и рисками для бизнеса. Сотрудники лучше работают, так как лицезреют реальную перспективу роста в компании. Создается здоровая атмосфера в коллективе с неплохими нотами соперничества.
Задумайтесь, что вы сможете применить у себя в бизнесе уже завтра? Внедряйте! Итог не принудит себя длительно ожидать.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *