Как мотивировать свою команду и не быть деспотом: 12 рабочих методов

У каждого управляющего собственный стиль управления. Часто, в той либо другой степени мы перегибаем палку в разговоре либо постановке задач сотрудникам. Наталья Шонина, управляющий компании «Connecticum», тщательно открывает 12 ошибок управленцев и дает полезные советы о том, как мотивировать работников
Предлагаю начать статью от оборотного и для начала осознать корень трудности, т.е. то, что демотивирует подчиненных.
Итак, что все-таки демотивирует команду (что управляющий делает не так либо не делает вообщем):
  1. Отсутствие конструктивной оборотной связи.
  2. Отсутствие похвалы и признания наград.
  3. Общественные выговоры.
  4. Нечеткая постановка задач, а позже прессинг, что подчиненные некорректно все сообразили.
  5. Микроменеджмент.
  6. Недоступность управляющего / Отсутствие делегирования.
  7. Вранье и замалчивание инфы.
  8. Непонятное рассредотачивание наград и дополнительного вещественного вознаграждения.
  9. Найм и продвижение неподходящих профессионалов.
  10. Угроза утратить работу.
  11. Огромное эго управляющего.
  12. Отсутствие людской заботы.
Орать, унижать, штрафовать, самоутверждаться за счет подчиненных, перекладывать вину и т.д. — это удел начальников, у каких не прокачена управленческая компетенция, и они просто не знают, как действовать по-другому. К огорчению, управляющий с таким нравом и подходом никогда не сумеет мотивировать свою команду на достойные результаты, и подтверждено, что таковой типаж управляющего никогда не принесет прибыли компании, от него всегда будут уходить работники, потому что стресс всегда вызывает апатию и демотивацию.
Если ваша компания столкнулась с таким управляющим, но не желает его терять, потому что он является реальным специалистом собственного дела, тогда отправьте его на тренинг, приставьте к нему коуча, составьте личный план развития, дайте оборотную связь по способу 360 градусов, чтоб подтянуть его управленческие компетенции, в неприятном случаете будьте готовы к наибольшей текучке кадров в его подразделении. Если обучение не сработает, и управляющий будет «скатываться» в свое обычное состояние управления, лучше поменять данного спеца. Той прибыли и той работы, на которую вы рассчитываете, его отдел все равно не принесет, не сделает, потому что команда состоит не только лишь из него 1-го.
Потому что же мотивировать свою команду? Все вышеупомянутые 12 пт напротив:

1. Давать конструктивную оборотную связь

Целью оборотной связи всегда является помощь сотруднику в понимании собственных сильных и слабеньких сторон, поддержка и поощрение действий, ведущих к увеличению эффективности, извлечение опыта из изготовленных ошибок, а не самоутверждение управляющего за счет собственного высочайшего положения в компании. Как выстроить разговор с подчиненным так, чтоб управляющий остался «на коне», а подчиненный не в обиде, а с сильной мотивацией поправить/доделать/переработать работу?
Принципы развивающей оборотной связи:
  • Грозных замечаний не должно быть больше, чем положительной оборотной связи;
  • Лучше быть с сотрудником «в одной команде». Для этого можно использовать так именуемый прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже появлялись трудности, которые…»;
  • Чтоб впрямую не критиковать подчиненного употребляется прием метафорической критики: смешной рассказ, рассказ, иллюстрирующий похожее отношение к работе/клиентам;
  • Оборотная связь не должна содержать обвинений и негативных догадок о мотивах сотрудника: «Ты специально это так сделал, ты подставил коллектив…», лучше использовать описательные, вроде бы отстраненные ситуации: «Если делать…, то это обычно приводит… Если это не сделать впору, то происходит последующее…»;
  • Не давайте оценку сотруднику: «Ты копотливый, ты срываешь сроки, ты не таковой умный, как мне показалось на собеседовании» и т.д. Давайте оценку только его действиям;
  • Держать в голове о правиле «плюс-минус-плюс». Поначалу похвалите, позже укажите на ошибку, позже снова скажите что-то положительное о вашем собеседнике»;
  • Держать в голове о тоне, с которым вы даете оборотную связь подчиненному. Он не ваш ребенок, которого можно отругать и поставить в угол. Тон только мотивирующий, благожелательный и тактичный.

2. Быть щедрым на «спасибо», похвалу и признания наград

Доброе слово приятно всем, в особенности, если нужно задержаться, выйти не в рабочий денек, сделать что-то, что не является чьими-то прямыми обязательствами, скреативить новый проект за выходные, срочно выслать презентацию в двенадцать часов ночи и просто в протяжении многих лет отменно делать свою работу. К огорчению, управление многих компаний держится того, что если неплохой оборотной связи нет, означает — все отлично. Избавляйтесь от такового шаблона, он в корне неправильный. Непременно гласите спасибо, хвалебно, хлопайте по плечу, временами собирайтесь своим подразделением, чтоб что-то отпраздновать, подарить дипломы и дать некий символический подарок.

3. Критиковать только тет-а-тет

Хоть какому руководителю необходимо держать в голове, что он тоже чуть раньше был подчиненным, и до того как критиковать собственного спеца, необходимо выдержать паузу и примерить ситуацию на себя. Тогда подберутся и правильные слова, и правильное время, и правильное место, где можно дать собственного рода отрицательную оборотную связь собственному подчиненному.

4. Верно ставить задачки и уточнять, как они понятны подчиненным

Система SMART одна из более всераспространенных и понятных исходя из убеждений постановки целей и задач. Подчиненным очень принципиально осознавать, что они должны сделать, для кого, для чего, к какому сроку, при помощи каких ресурсов и как будет оценен итог. Постановка задачки в виде «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» — не работает. Умеренный подчиненный пойдет и что-то сделает, но это будет всегда не то, что желал от него управляющий, а дерзкий и въедливый спец всегда завалит управляющего уточняющими вопросами. Потому очень принципиально уметь корректно ставить задачку, прояснять, что понятно, что не понятно в ее выполнении, чтоб вы гласили «на одном языке» и не раздражаться, если у вашего коллеги появились дополнительные вопросы.

5. Держать под контролем только реперные точки, о которых заблаговременно условились с исполнителем

Подтверждено, что микроменеджмент раздражает, напрягает и вводит в стресс всех, но в особенности даровитых служащих. Если вы наняли этих людей в свою команду, означает вам необходимо начать им доверять. В конце концов, они такие же спецы, исключительно в более узенькой сфере.

6. Быть в доступе для подчиненных / Доверять и делегировать

Есть такие руководители, которые отсутствуют на рабочем месте 4 денька из 5, находясь то в неизменных командировках, то на наружных встречах, то на каждодневных совещаниях. Из-за этого у их нет времени, чтоб ответить на телефонные звонки и письма собственных подчиненных. В помощь таким руководителям способности тайм-менеджмента — раз, и точное осознание того, что первой их обязанностью является управление коллективом — два. Для подчиненных принципиально обратиться за помощью, уточнением, советом к вышестоящему сотруднике без опаски быть непонятым и уличенным в типо непрофессионализме. Управляющий не должен быть «узким горлышком» и замыкать на для себя все процессы и согласования. Подчиненным необходимо доверять и непременно делегировать не только лишь выполнение самих задач, но частично и их контроль и даже согласование, выделив старшего менеджера либо начальника группы.

7. Быть открытым и информировать подчиненных о том, что происходит в компании, в команде, на проекте

Закрытые коммуникации еще никогда никому не шли во благо. Если компания либо управляющий замалчивают информацию и что-то не договаривают, сотрудники перестают работать, напрягаются, злословят, пытаясь узнать настоящую ситуацию происходящего, и заполняют информационный вакуум слухами. Любые анонсы, стратегия, политика и т.д. должны быть доступны для каждого члена команды, который должен осознавать свою роль и свою ответственность в любом процессе компании. Конкретно такое поведение ведет к достижению действенных результатов.

8. Заслуженно распределять заслуги и дополнительное вещественное вознаграждение

Рассредотачивание наград и премий в стиле «всем сестрам по серьгам» плохо воспринимается в наше время, потому что сотрудники не являются «серой массой», они знают и показывают свои сильные стороны, понимают, как и с какой вовлеченностью работают их коллеги. Потому раздавать «плюшки» необходимо не по схеме «с этим дружу, а этот мне не нравится», а по заблаговременно анонсируемой системе, чтоб каждому было понятно, что необходимо сделать, чтоб попасть «в лучшие».

9. Нанимать и продвигать только экспертов

Трудолюбивые сотрудники желают созидать рядом с собой таких же честных коллег. Если управляющего не заботит, каких служащих ему подбирает HR, это демотивирует тех, кто уже работает в компании. Продвижение неподходящих профессионалов также приводит к недопониманию тех, кто упрямо трудился, но остался без увеличения. Такие коллеги наверное оскорбятся и отыщут собственному таланту другое применение.

10. Не манипулировать подчиненными

Угроза увольнения может подорвать доверие у работников, которые в конечном итоге будут работать в режиме «лишь бы не уволили», заместо того, чтоб добиваться реального выполнения задач. Плюс, когда над тобой висит угроза потенциального увольнения, многие не ожидают этого, а решают взять ситуацию в свои руки, заблаговременно подстраховавшись и обнаружив новейшую работу.

11. Быть адекватным, не «включать короля мира»

Нередко случается так, что управляющий упивается своим статусом и не замечает других. Его эго — большой «минус» для компании, и оно никак не компенсируется его профессионализмом. Управляющий сначала — фаворит собственной команды. И верно принимать успехи собственного подразделения как успехи собственных подчиненных, а беды — как собственный промах. Ведь управляющий — это «родитель» для собственных подчиненных, который должен защищать собственных людей, а не утверждаться за их счет.

12. Относиться по-человечески к членам собственной команды

Подчиненные не доверяют собственному начальнику, так как не лицезреют его чувственной вовлеченности и искренней заботы о их. Люди не боты, они не могут, переступив порог кабинета, щелкнуть переключатель и просто работать. Они вправе ждать от вышестоящего сотрудника баланса меж профессионализмом и обычный человечностью. Руководителю не следует забывать, что фраза «Ничего личного, это просто бизнес» не работает. Руководителю принципиально осознавать, что происходит с его подчиненными в чувственном плане, как у него дела в семье, со здоровьем и т.д. Такое отношение всегда высоко ценится сотрудниками.
Это одни из всераспространенных вещей, которые управляющий может применить в работе для мотивации собственной команды. Но также не надо забывать о том, что ряд вещей может и должна делать сама компания. Зависит это от типа ее корпоративной культуры, коммуникаций и типажа служащих. Кого-либо мотивирует стабильность, а кого-либо много конфигураций и проектная деятельность, кого-либо обучение, которое предоставляет компания, доступность первого лица для тех, кто очень амбициозен и желает показать себя, поколения Y и Z ценят возможность работать удаленно либо с гибким графиком, а для кого-либо важен соцпакет и забота о его детях в виде лагерей, подарков и билетов на елки.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *