Как научиться осознавать управление и выстраивать действенное взаимодействие

Это статья о дилеммах взаимодействия управляющего и подчиненных, о том, почему одни ставят задачку, а другие не только лишь не понимают, да и не пробуют уточнить цели, стараясь разобраться без помощи других. И что необходимо делать, чтоб все-же научиться осознавать управляющего и налаживать рабочий контакт.
Как нередко случается так, что приходишь к управлению с одной задачей, а уходишь в растерянности с другой? Что желал сказать? Что ему нужно? И почему-либо приготовленное оказывается совершенно не тем, что нужно бизнесу? Как разобраться и с кем посоветоваться? Если Вы сталкиваетесь с таковой ситуацией часто, то эта статья вам!
Сколько раз следила картину — управляющий отчитывает подчиненных, что, мол, опять сделали не так и не то, что все необходимо «делать» либо «контролировать» самому, и «за что он только средства платит», и что «давно уже пора всех разогнать к такой-то матери». А собравшиеся, потупив взгляды, молчком слушают всю эту тираду или молчком строчат что-то в блокноте, пытаясь вычленить из речи высочайшего начальника рациональное зерно, чтоб позже, уже за дверцами, попробовать опять осознать, что все-таки не так, и что делать — до последующей пробы на новейшей встрече.
Почему так происходит? Я могу выделить главные три предпосылки:
  1. Чувство зависимости от управляющего, когда опасаешься слово сказать из-за вероятных последствий — премии лишит либо даже уволит, хотя, в большинстве случаев, это проще сказать, чем сделать.
  2. Различное осознание ситуации управляющим и подчиненными. Идеальнее всего это приметно при разнице разных направлений бизнеса. Так, к примеру, HR гласит на языке «людей», а бизнес — на языке характеристик прибыли: и тем, и другим нужен перевод из одной единицы измерения эффективности бизнеса в другую. Понятно, что они взаимосвязаны и не могут существовать друг без друга, но степень воздействия процессов друг на друга оценить трудно, ориентируясь лишь на свою сферу интересов и задач.
  3. Неумение правильно реагировать на запросы управления — задавать уточняющие вопросы и выяснять цели задачки. В большинстве случаев к управлению приходят с вопросами приблизительно последующего содержания: «Что Вам требуется? Какую задачку требуется выполнить?», на самом деле, требуя определенной постановки задачки. Это и понятно, легче всего взять в работу практически готовый метод либо порядок деяния. Но, если возвратиться к вопросу взаимодействия и осознания различных акцентов ведения бизнеса, очень возможно, что конкретно в Вашей сфере деятельности управляющий как раз и не смыслит, и в принципе не в состоянии поставить корректно задачку на «вашем языке». Правильность снятия запроса в данном случае лежит в зоне ответственности профессионала, к которому обращаются за помощью. Но, как указывает практика, не достаточно кто способен хорошо снять данный запрос.
Как решать данную делему подчиненным? Сначала, поймите, что профессионалом в собственной проф сфере являетесь Вы, потому конкретно Вас и наняли для этой работы — только Вы можете решить те вопросы и задачки, с которыми к Вам и обращается Ваше управление. Если Ваша позиция корректна, структурирована и аргументирована, то бояться нечего — от Вас как раз и ожидают экспертного заключения.
Другой вопрос, что проф терминология может быть просто непонятна, и ее нужно расшифровывать и «переводить» на язык слушателя либо управляющего.
Наилучший метод сделать это — пользоваться инвентарем описания бизнес-процесса. Всякую задачку и ее выполнение можно (и необходимо) обрисовать в виде процесса.
Сначала, нужно обусловиться с целями управляющего и организации. В этом посодействуют уточняющие вопросы, к примеру: «Какая неувязка стоит пред нами? Какую задачку нужно решить? Что нам предстоит выполнить? Где, как Вы считаете, у нас трудности? Что непосредственно волнует Вас в наших бизнес-процессах?».
Для уточнения цели идеальнее всего использовать вопрос «Зачем?», который нужно задавать до выяснения хотимого конечного результата. Обычно для улучшения осознания употребляют инструменты визуализации — рассуждения отрисовывают на бумаге в виде метода либо процесса — наглядно и понятно всем: словестно же часто бывает тяжело представить и зафиксировать и проблематику, и вероятное решение.
Только после того, как выявлен и уточнен хотимый конечный итог, можно приступать к детализации выполнения самой задачки: «Что требуется? Когда? Как делать? При помощи чего? Какие ресурсы требуются? В какие сроки? И почему в эти сроки?».
Таким макаром, уточняется запрос на языке управляющего, в процессе обсуждения выявляются нужные детали, проговариваются и фиксируются опасности и ограничения, достигается взаимопонимание.
Все намного проще, чем кажется на 1-ый взор, если относиться к руководителю и к для себя, как к партнерам с общими целями и задачками, которые нужно решать для заслуги стратегических задач организации.
И как это смотрится в реальности? Кейс из практики в одной большой организации.
В отдел развития персонала поступил запрос на проведение обучения продающего подразделения, для которого требовалось срочное обновление учебного контента. В данном подразделении функции проведения обучения и разработка учебных материалов разбиты. Решение о сроках проведения обучения воспринимало подразделение, организующее обучение, по результатам встреч с бизнес-заказчиком — Директором по продажам данной организации. Запрос звучал приблизительно так: «Нам необходимо научить менеджеров по продажам работе с агентами».
Управляющий подразделения организации обучения решил, что идет речь о работе с партнерами, и зная, что в наличии был курс этой темы, воспринимает запрос, уточнив у заказчика сроки обучения. Заказчик, естественно, воспользовавшись возможностью озвучить предпочтения по срокам, указал нужные ему сроки — «как можно скорее». Управляющий подразделения занес запрос в план обучения, пообещав все сделать в наилучшем виде. Директор по продажам остался доволен.
Когда же начали планировать выполнение данной задачки и вести взаимодействие со смежным подразделением, выяснилось, что обновить учебные материалы в обозначенные сроки не представляется вероятным из-за огромного объема и занятых другими приоритетными задачками ресурсов данного подразделения. Появился конфликт: обещанные сроки горели, а на «краю процесса» оказывалось подразделение, не участвующее в переговорах, и «виноватым» оказывалось конкретно оно.
Управляющий подразделения разработки учебных материалов принял решение сузить задачку методом воззвания к Директору по продажам для уточнения запроса, и, может быть, выполнения задачки по шагам, сдавая каждый по мере готовности. Это реально было сделать при условии расстановки ценностей — что необходимо обновить и выпустить сначала, а что может и подождать.
Каково же было удивление управляющего отдела подготовки учебных материалов, когда выяснилось, что Директору по продажам по сути требовалось новое обучение по новенькому продукту, по которому не то, что нет учебных материалов, да и нет еще разработанного бизнес-процесса для менеджеров по продажам — в организации еще не было таковой функции в принципе! Соответственно, и обучение не могло появиться на пустом месте. Не считая того, сроки Директор по продажам озвучил желаемые, по принципу «раз уж спросили, то нужно просить», и он готов ожидать при условии наличия точного календарного плана проекта — что и когда будет: главное, чтоб сотрудники были отменно обучены и начали работать в плановом режиме по новенькому процессу.
В итоге обсуждения ситуации Управляющий по разработке учебных материалов и Директор по продажам условились о проведении ряда стратегических встреч по разработке бизнес-процесса новейшей функции, где Управляющий по разработке учебных материалов взял на себя роль фасилитатора в подобранной Директором по продажам рабочей группе из подразделения продаж.
Дальше, был составлен план по разработке нового процесса и продукта, и только после чего запущен процесс разработки учебных материалов, которые выпускались в процесс обучения. На каждом шаге создавался собственный календарный план выполнения задач с выделенными ответственными сотрудниками от каждого задействованного подразделения зависимо от шага глобального плана.
В конечном итоге в организации был разработан в запланированные и согласованные сроки Директором по продажам бизнес-процесс новейшей продающей функции, по которому были разработаны учебные материалы, на базе которых, фактически, и было организованно спец обучение. Новый бизнес-процесс был внедрен и запущен в срок. Запрос был выполнен в полном объеме. Всем участникам объявили благодарность и выписали премии.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *