Как отбирать и нанимать действенных подчиненных: 15 мыслях рекрутинга в наше время

Если ты подобрал людей, которые тебя понимают с полуслова, сами планируют работу лучше, чем это делает управляющий, без помощи других отчитываются о достижении приобретенных результатов и вовремя докладывают о возникающих затруднениях, — это безупречная картина, которая закладывается грамотным отбором, вербовкой и наймом. Все другие управленческие функции начинают иметь более принципиальное значение в ситуации, когда вас поставили управлять уже готовым коллективом. Тогда, когда вам нужно укомплектовать либо расширить кадровый состав, вам не обойтись без способностей рекрутинга.
  • 1-ый шаг рекрутинга подчиненных — подготовка ТЗ на подбор.
  • 2-ой шаг — это вербование кандидатов.
  • 3-ий шаг — отбор. Принципов отбора довольно много.
  • 4-ый шаг — это введение в должность и первичная адаптация.
  • 5-ый шаг — это обеспечение карьерного роста, горизонтального либо вертикального.
Через любой из этих шагов рекомендую «красной нитью» пропускать последующие принципы оценки, дифференциации и внедрения особенностей кандидатов. Вот поэтому нам с вами требуется система оценки особенности кандидатов. В эту систему я рекомендую закладывать последующее требование — ориентация на итог.
1-ая типологизация, которую я желаю предложить вашему вниманию, подразумевает деление подчиненных на:
  • Оральный тип (процессно-ориентированный);
  • Ректальный тип (результато-ориентированный).
Оральный тип подразумевает высшую ориентацию на процесс, активность в коммуникациях и озвучивании мыслях, которые должны быть внедрены кем-то еще. Ректальный тип подразумевает не столько активные коммуникации, сколько переваривание инфы и ресурсов и выдачу соответственных результатов. Как их различить? Это сравнимо просто.
Задайте кандидату в члены вашей команды несколько вопросов о том, за что он отвечал и какие заслуги он может отметить на прошлых местах работы. Если его ответы будут в духе: «Я отвечал за налаживание коммуникаций, поиск наставников, отслеживание денежной дисциплины контрагентов и т.д.», — вероятнее всего в его сознании процессность преобладает над результативностью. Совсем по другому мыслит подчиненный, который на вопрос об обязательствах и достижениях ответит, что он «обеспечивал каждодневную отчетность, нахождение поставщиков и своевременное выполнение плана платежей во содействии с контрагентами».
1-ые ответы очень в духе «орального» типа подчиненных. 2-ой пример — это ответы в духе ректального типа сотрудника. Лучше брать в команду продуктно-ориентированных подчиненных, а не процессно-ориентированных. К огорчению, вторых практически нереально переучить, ну и необходимо ли вам это?
Вот главные ошибки при найме персонала, применение которых отсечет неподходящих вам кандидатов еще на шаге собеседования:
  1. Не подстраивайтесь под кандидатов на 100%, пытайтесь, чтоб они подстраивались под вас;
  2. Не хвалите кандидатов, не давайте оценок, просто спрашивайте;
  3. Не делайте сходу предложение о работе, даже если кандидат вам приглянулся;
  4. Постарайтесь сделать конкурентнсть либо иллюзию конкуренции кандидатов, назначив на сразу собеседования для 2-3 кандидатов;
  5. Ничего не обещайте сходу, все привязывайте к результативности подчиненного: «если вы справитесь; поглядим, как у вас пойдут дела» и т. п.;
  6. Не доверяйте словам, доверяйте поступкам, тестируя кандидата в режиме реального времени;
  7. Не упускайте возможность проверить, на что нацелен кандидат: на процесс либо итог. Узнайте, чего он достигнул ранее и что планирует достигнуть на новеньком месте;
  8. Не игнорируйте его отзывов о прошлых руководителях и работодателях, проверив, присуще ли ему чувство благодарности либо он относится потребительски к тому, что его окружает на рабочем месте;
  9. Не начинайте 1-ое собеседование с вопроса: «Почему вы думаете, что подходите нашей компании?» Необходимо поначалу поведать о целях и ориентирах работы, и только позже уточнить видение сотрудника;
  10. Не пытайтесь тестировать сотрудника без предупреждения. Поначалу получите его согласие на оценку его познаний и способностей;
  11. Не шутите тупо с кандидатами. Это он вам 6-ой человек в перечне, он, вероятнее всего, отыскивает одно место работы. Потому не злоупотребляйте тестами вроде таких: «Сколько тварей по паре взял в собственный ковчег Моисей?»;
  12. Не игнорируйте возможность получить от кандидата мировоззрение о развитии компании, отдел
    а, решении трудности, которая вас волнует и т. д.;
  13. Не принимайте на работу без испытательного срока;
  14. Не принимайте на работу без убежденности, что кандидат удовлетворяет вас по главным характеристикам;
  15. Не принимайте на работу, только бы заполнить свободную вакансию.
И под занавес. В один прекрасный момент мой приятель в общении о принципах выбора подчиненных в команду произнес:
— Я делю служащих на два типа: «кошки» и «собаки».
Как ведет себя собака? Она всегда признательна владельцу. Ты ее кормишь, поишь, даешь возможность трудиться и быть полезной, и собака тебя ценит, считает, что ты высший разум. Как ведет себя кошка? Ты ее кормишь, поишь, даешь ей новые способности и она задумывается, что это она высший разум!
Таким макаром, руководителю в команде необходимы преданные сотрудники. Люди, которые с благодарностью относятся к способностям, которые им дает жизнь, профессия, управление. Кошка всегда будет ощущать, что ей недоплачивают, ее недооценивают. Она, соответственно, будет недорабатывать, недоделывать, избегать излишней ответственности и т. д.
К большенному огорчению, мы нередко сами создаем кошек из полностью адекватных служащих, которые могли стать хорошими собаками в вашей боевой стае. Основная ошибка при найме подчиненных, которая приводит к трансформации собак в кошек, появляется тогда, когда управляющий проявляет заинтригованность в кандидате либо подчиненном больше, чем сам подчиненный. Процесс вовлеченности должен быть взаимным.
На шаге отбора управляющий не должен назначать время собеседования так: «Приходите в хоть какое время, мы с вами пообщаемся». Это обесценивает статус управляющего, поощряет развитие кошачьих черт у кандидата. Быстрее необходимо, чтоб подчиненный приехал на собеседование в неловкое для него время, в разумном, естественно, смысле. Никогда не трите ладошки, лицезрев увлекательного кандидата ни в прямом, ни в переносном смысле. Если ваша удовлетворенность будет досрочной, подчиненный будет мыслить, что это вы ему должны за то, что он согласился у вас работать. А должно быть напротив: подчиненный должен ощущать, что ему подфартило работать в вашей команде и он должен заслужить свое право в ней остаться.
Для этого, во-1-х, необходимо взять паузу после первого собеседования. Назначить 2-ое собеседование, если кандидат всем приглянулся. Дать ему маленькое задание и предложить приготовить свои вопросы для последующего собеседования. Тем вы увеличиваете собственный статус как взвешенный управляющий!
В людях разобраться тяжело, в особенности в тех, с кем собираешься поделить свое дело. Я нечасто провожу собеседования, но время от времени, чтоб сохранять форму и подавать пример — уделяю, как практикующий тренер, место этой процедуре в системе отбора персонала. Можно сколько угодно рассматривать под лупой дипломы, слушать про награды, но глядеть необходимо в корень. Как? Расскажу на примере.
Пару лет вспять мы объявили конкурс в столичном консульстве на замещение должности менеджера по продажам корпоративного обучения. Мне привели привлекательную даму с третьим размером, которая прошла первичный отбор. Через две минутки мне стало ясно — мимо! Не наш кандидат, но мне было принципиально обучить заместителей отделять зерна от плевел. И я начал собственный мастер-класс:
— Что заканчивали?
— Финансово-юридический.
— Сколько лет обучались?
— 5 лет.
— Что нового, увлекательного сделали за время учёбы?
— Да так, ничего такого особенного. (1-ый звоночек.)
— Водите автомобиль?
— Да.
— Какая марка?
— Шкода Фабия.
— Сколько объем мотора, мощность?
— Понятия не имею. (2-ой звоночек: не она брала, возможность оценки 80%.)
— Кто купил?
— Друг.
— С ним живойёте?
— Да!
— А мать кем работает?

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *