Как отлично использовать методологию S.M.A.R.T. на практике

Методология постановки целей (либо целеполагания) S.M.A.R.T. уже набила оскомину. Внедрение практически повсеместное. Статей тыщи. Все же, встречаются достаточно поверхностные пояснения критериев, и, в особенности, «вольные» комменты к ним. По воззрению создателя, методология очень успешная и стройная. Потому её можно и необходимо (!) отлично использовать. Ключевое слово — «эффективно». Как? Об этом в данной статье.
«Возможности лежат посреди трудностей».

Альберт Эйнштейн
В данной статье создатель делится своими принципами практического использования методологии целеполагания S.M.A.R.T., которые позволяют не только лишь более отлично ставить цели, да и отвечают на вопрос: «Как этому научиться на практике?».
Описание мнемонической аббревиатуры критериев цели, согласно методологии S.M.A.R.T., обширно представлено в СМИ, потому я не буду повторяться. Покажу только то, что изредка встречается в СМИ, постараюсь донести самое принципиальное и сложное в этой методологии, также как с этим совладать и как более отлично на практике использовать S.M.A.R.T.
Итак,
S — Specific (Определенный).
1. Цели должны быть определенными, также ясными и понятными. Чтоб работники компании ясно понимали, в чём они заключаются.
2. Цели должны идиентично пониматься, как управляющим, так и сотрудником.
Нередко встречается ситуация, когда, по воззрению сотрудника, цель выполнена, а вот, по воззрению его управляющего, нет. Причина — управляющий при постановке цели не узнал, как цель понимается сотрудником.
3. Отдельные цели (либо подцели) должны быть единичными (Single).
4. Цели должны быть записанными (Recorded). Также должны быть записаны аспекты измеримости цели.
M — Measurable (Измеримость). Всегда должен звучать вопрос: «Как будем определять выполнение цели?». Лучше, когда аспекты измеримости конкретные. Но это не всегда так.
В этом случае, я не имею в виду те цели, которые можно совершенно точно измерить, и которые из года в год ставятся сотрудникам (повторяются) и принятые в компании. К примеру, это — цели по планам продаж, выручке, маржинальности, прибыли и т.д. Речь идёт больше о высококачественных целях.
Что делать?
1. Указывать не один, а несколько, дополняющих друг дружку критериев измеримости и поясняющих, как выполнение цели будет измеряться. Также проговаривать их с сотрудником. И тогда сотруднику, и руководителю будет понятно, как будет измеряться выполнение цели. Пример см. в статье создателя «Пример реального мотивационного листа и описания вакансии для продавца» — высококачественная цель №3.
2. Ставить промежные цели, чтоб осознавать, делается ли сотрудником конкретно то, что необходимо, как и будет ли итог тот, который нужен? В процессе оценки промежных целей, можно корректировать направление движения сотрудника, также осознавать, как сотрудник продвинулся в реализации поставленной цели.
Традиционная ошибка — цель поставлена на некий срок, и исключительно в конце срока («вдруг»!) появляется осознание, что цель не достигнута. Нередко бывает и так. Для чего вообщем ставить цели сотрудникам, если не держать под контролем и не корректировать ход их заслуги? Неясно!
A — Attainable, Achievable (Достижимость). По воззрению создателя, этот аспект — главный и важнейший. Цели должны быть не только лишь достижимы, но довольно сложны, чтоб необходимо было прилагать значимые усилия для их заслуги. Ибо,

«Возможности лежат посреди трудностей».

Альберт Эйнштейн
И вот здесь отыскать баланс меж достижимостью цели и вероятной её недостижимостью, допустим, в силу её трудности, не просто.
Понятно, что ставить обыкновенные цели, в большинстве случаев, глупо. В статье «За счет чего вырастают компании?» я достаточно тщательно постарался этот вопрос выложить. Сущность: если б конкурентноспособные достоинства можно было получать «легко и задорно», все компании могли быть приблизительно схожего размера и… совершенно маленькие. Но так не бывает! И мы лицезреем, что этого нет.
Ставить заранее недосягаемые цели также глупо, потому что, в данном случае они заранее не будут выполнены, сотрудники не получат премии, будут демотивированы, и, вероятнее всего, в некий момент покинут компанию.
Что делать? На этот вопрос я отвечу чуток позднее.
R — Relevant (Актуальность, Значимость). Отдельные цели должны быть «в русле» стратегических целей компании (либо общих целей) и содействовать их достижению.
1. Сотрудникам всегда принципиально осознавать, для чего они добиваются те либо другие цели. Это — обыденный элемент мотивации. И игнорировать его просто нельзя. Потому,
2. Цели должны быть мотивирующими (Energizing), нацеленными на рост менеджеров и служащих.
3. Самый обычный и наилучший метод — это представление стратегический (либо большой последующей цели компании) в виде дерева целей, из которых и будут формироваться цели Top-менеджерам, а потом и главным сотрудникам. Тогда вопрос актуальности и значимости целей будет решен «сам собой».
П. 1 и 2 — позволяют сфокусировать работу большинства служащих (сначала, главных) для заслуги общих целей компании.
T — Time-bound (Ограниченность во времени). Нужно найти срок заслуги, как конечного результата, так и промежных результатов. Это — принципиально!
Достижимая, в принципе, скажем, за 50 лет цель, не является достижимой в рамках 2-3-х летнего планирования, а в особенности, в большинстве случаев принятого годичного планирования. Сущность конкретно в этом. Что делать? Сформулируйте промежные результаты за год, если длительная цель на (пару лет) принципиальна для компании.
Потому на практике встречается также мнемоническая аббревиатура — S.M.A.R.T.E.R.S. См. выше.

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *