Как перейти на новые технологии роста прибыли?

Вы внедряете бережливое создание, новые подходы к управлению продажами, премированию и т.д.? Выгоды для бизнеса явны. Но большая часть служащих уповают, что вы передумаете и ничего не поменяется. Почему? Люди привязываются к знакомому и не обожают неопределённость. Многие воспринимают конфигурации как опасность, а для удачного внедрения новых технологий необходимо, чтоб сотрудники лицезрели способности. Для этого необходимо синхронизировать деяния топ-менеджеров, управляющих среднего звена и их подчинённых. Верно сказать об конфигурациях, обучить работе по новейшей технологии, поддержать в преодолении проблем.
Через какие этапы необходимо провести служащих для удачного внедрения новых технологий?
Рис. 1. Цикл конфигураций
1-ый шаг — «осознание необходимости». Если мы не убедим служащих, что без новейшей технологии не повысим производительность либо объём продаж, они не будут пристально обучаться работе по новейшей технологии. Мы потратим много времени и сил на преодоление сопротивления. А если убедим почему нельзя бросить всё как было и поведаем, как будет происходит переход на работу заного, как будет скооперировано обучение, наставничество, то начнётся мобилизация энергии, подготовка к переменам. Это 2-ой шаг, главный для удачливости конфигураций.
Когда верно организована подготовка к переменам, обучение, поддержка, мотивация на новые деяния — сотрудники начинают действовать. Конфигурации можно сопоставить с ледяными горками. Необходимо быстро-быстро бежать. Если останавливаешься — начинаешь скользить и скатываться вниз. Так и в организационных конфигурациях — остановка в обучении, наставничестве при переходе на новые технологии приведёт к возвращению прежних привычек. И необходимо будет всё начинать поначалу. К примеру, обучение «слепой» десятипальцевой печати. Если сотрудники обуяют этим навыком, то в два-три раза резвее будут писать отчёты, сообщения. Для этого необходимо стремительно выполнить все упражнения, чтоб закрепить автоматизмы в наборе букв, не смотря на клавиатуру. Когда осваивая эту технологию, я делал паузу чтоб набрать срочный документ прежним методом, смотря на клавиатуру, то замечал, что необходимо опять делать пройденные упражнения. Создатель методики, Шахиджанян гласит, что можно освоить способ за трое суток. Правда, спать по 3-4 часа при всем этом. Мне пригодилось практически полгода из-за необходимости повсевременно набирать тексты. Если б не 10 годов назад, а на данный момент осваивал этот навык, то взял бы творческий отпуск и освоил программку оковём погружения — сохранил бы много времени для других дел.
3-ий шаг — «действие». Верно подготовив людей, мы как будто забрались с ними на ледяную горку и сейчас осталось сесть на санки и скатиться. Санки — это инновация. Высококачественная разработка позволяет обученным, приготовленным, целевым людям наращивать прибыль компании.
Четвёртый шаг — «усвоение опыта». Работа по новейшей технологии должна стать эталоном. Когда сотрудники вашей компании будут гласить новеньким — «у нас так принято» и демонстрировать пример работы по ней — тогда можно быть уверенным, что разработка закрепилась.
Какие ошибки мы нередко совершаем при переходе на новые технологии?
  1. Не синхронизируем деяния топ-менеджмента, управляющих среднего звена и служащих.
  2. Некорректно сообщаем о переменах.
  3. Не вовлекаем в конфигурации.
  4. Недоучиваем.
  5. Не фиксируем новые эталоны.

Синхронизация

Ошибка многих топ-менеджеров — не говорят руководителям среднего звена и сотрудникам, почему появилась необходимость в новейшей технологии. Почему нельзя работать как ранее. Что будет, если не ввести новейшую технологию. Не спрашивают служащих, как лучше и резвее решить возникшие трудности. Топ-менеджеры знают ожидания акционеров, деяния соперников, динамику цен, другие предпосылки необходимости конфигураций. Они подготовились и начинают действовать — ставят задачки руководителям среднего звена и ожидают, что их подчинённые стремительно всё усвоют и начнут работать заного. Но так не бывает. Пока менеджеры среднего звена не понимают, почему нельзя не поменять обычные методы работы, сами не подготовятся, они не сумеют верно сказать своим подчинённым что и как сейчас необходимо делать. И сотрудникам необходимо осознавать почему прежние технологии необходимо поменять.

Как действовать совместно?

На рис. 1 мы лицезреем три цикла конфигураций — топ-менеджеров («лидеры изменений»), управляющих среднего звена («агенты изменений»), служащих («исполнители планов»). Фавориты решают, что поменять, агенты докладывают об конфигурациях, учят и держут под контролем, исполнители — работают по новым технологиям. Когда фавориты поняли, что необходимо поменять, им необходимо обсудить будущие деяния с агентами конфигураций. Таковой разговор и будет подготовкой для фаворитов и пониманием необходимости перемен для агентов. Подготовка управляющих среднего звена начинается с обсуждения с подчинёнными грядущих конфигураций. Только после понимания подчинёнными необходимости перемен их можно обучить работать по новейшей технологии.
Деяния фаворитов и агентов начинаются с обучения исполнителей (рис. 3). А когда они приступают к действиям, фавориты конфигураций и агенты вместе подводят итоги первого шага перемен и планируют последующие деяния (рис. 4).
Рис. 2. Синхронизация
Рис. 3. Обучение
Рис. 4. Деяния

Как докладывать об конфигурациях?

Гласить, что непосредственно необходимо сделать, почему это безизбежно и чем для нас презентабельны перемены (рис. 5).
Рис. 5. Типы конфигураций (Маурер; О. Замышляев)
Если изменение безизбежно — к примеру, увольнение сотрудника в итоге оптимизации численности персонала — оно для работника угнетающее. Если кропотливо разработан бизнес-план, но нет решения, приказа управления о старте проекта — изменение «игрушечное», даже если всё расписано до деталей в документе в 300-400 страничек консультантами из «большой четвёрки» либо в дипломном проекте выпускников «Сколково». А если нет определенных предложений и неотвратимости решения — то изменение «иллюзорное». Конфигурации становятся «вовлекающими» при сочетании трёх причин.

Как люди реагируют на конфигурации?

Зависимо от восприятия перемены как угрозы либо способности, очевидной либо скрываемой реакции можно увидеть четыре типа дела к переменам (рис. 6).
Рис. 6. Отношение к переменам
Если изменение настораживает сотрудника, он может реагировать «отрицанием» либо «сопротивлением». В первом случае он снаружи никак не проявляет собственного дела. Вы сказали новость, а он не задаёт вопросов, не возражает, ничего не предлагает. Просто ждёт, когда вы закончите гласить и можно будет пойти заниматься своими делами. В случае «сопротивления» будет много возражений. Если сотрудник ощущает себя в безопасности, не боится за утрату работы либо авторитета он может задавать уточняющие вопросы («исследование») либо предлагать идеи («приверженность»).

Как действовать зависимо от реакции подчинённых?

Если «отрицание»:
  1. Сказать о том, что изменение безизбежно, что непосредственно обменяется, и как это будет происходить.
  2. Спросить: «Что вы об этом думаете? Как к этому относитесь?».
Чтоб из «сопротивления» перевести в «исследование» необходимо сказать:
  1. То как мы действовали ранее — БЫЛО верно.
  2. На данный момент ситуация поменялась.
  3. То, что ранее было правильным, на данный момент — не верно.
  4. Если мы продолжим действовать как ранее — наступят такие-то нехорошие последствия…
  5. Мы не желаем и не можем их допустить.
  6. Потому нужно сделать последующее…
  7. От вас мы ожидаем таких-то действий…
  8. Оборотную связь мы готовы принять в такой-то форме и тогда

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *