Как подобрать служащих для удаленной работы

Мысль не зависеть от кабинета сейчас набирает популярность посреди многих компаний. Например, рекламные веб-агентства выбирают удаленную работу по одной обычный причине: маркетинговые кампании осуществляются в формате 24×7, потому график служащих и их присутствие в одном месте отходят на 2-ой план — во главу угла ставится итог. Но эффективность бизнеса при дистанционном содействии с людьми почти во всем находится в зависимости от принципов формирования команды, также обмысленных заблаговременно эталонов по оценке труда.

Требования к сотрудникам

Для дистанционной работы особенные требования нужно предъявлять к подбору персонала. Сначала, вам необходимы сотрудники с высочайшей степенью самоорганизации: держать под контролем их в кабинете некоторому, и человек должен сам уметь распределять свое время и управляться с отвлекающими факторами. Вот почему принципиально держать в голове, что люди, склонные к удаленному труду, обычно, в наименьшей степени нуждаются в социализации: им комфортабельно работать в одиночку — дома либо там, где есть доступ в веб. При всем этом они, обычно, сами стремятся к тому, чтоб их ничего не отвлекало.
Также в качестве служащих виртуального кабинета необходимо выбирать людей, нацеленных на итог и ценящих время. Если спец готов брать на себя ответственность и гарантировать выполнение задачки к определенному сроку, это неплохой признак. Если же мыслит «когда закончу, будет видно», вам это повод задуматься.

Четырехуровневый принцип подбора

По опыту нашей компании мы пришли к четырехуровневому принципу принятия решения по выбору кандидатов для удаленной работы, он показал высшую эффективность — текучки фактически нет.
1-ый шаг стандартный — формулируется задачка для HR-специалиста и раскрывается вакансия: мы сообщаем, кто нам нужен, описываем требования к проф опыту и желаемые личностные свойства.
2-ой шаг — встреча хозяев бизнеса с человеком лично либо по Skype (эту программку для интернет-телефонии мы используем не только лишь для дистанционного общения с кандидатами, да и как основной рабочий инструмент для внутрикорпоративного общения). В процессе беседы идет речь о жизни, интересах, ценностных ориентирах соискателя. В данном случае на интуитивном уровне нам удается осознать — пред нами «наш» сотрудник исходя из убеждений графика и стиля работы либо нет. Опыт на прошлом месте и ожидания мы тоже обсуждаем, но в наименьшей степени, потому что значительную долю инфы нам передает HR-менеджер.
3-ий шаг — разработанный нами тест на оценку проф уровня кандидата. Это около 40 теоретических и практических вопросов: об устройстве маркетинговых площадок, на умение мыслить и работать с цифрами, наличие способностей управления проектами, умение находить и отыскивать информацию и прочее. Посреди их: «Как одним кликом актуализировать данные?», «Какие знаки препинания неотклонимы в объявлениях и где?», «Какой метод каждодневной проверки эффективности работы кампании вы применяете?» и т.д.
В конце концов, 4-ый шаг — сокращенный вариант испытательного срока. Мы договариваемся об объеме рабочего времени в денек, которое соискатель сумеет на нас издержать, определяем перечень задач, кандидат сам обозначает сроки. В течение недели он работает без отрыва от собственной прежней работы. Таким макаром, и самому человеку удается оценить все способности (пару дней поработал, не попал в график — или смог подстроиться и в течение следующих нескольких дней показал итог, или отказался), и нам становится понятно, подходим ли мы друг дружке. При всем этом кандидат не рискует остаться ни с чем — у него нет необходимости сразу покидать свое текущее место работы.

О нужных стереотипах и приметах

Принято считать, что к выбору каждого сотрудника необходимо подходить персонально, но с нашей точки зрения, при поиске персонала для виртуального кабинета важен элемент стандартизации. К примеру, мы увидели, что для таковой работы больше соответствуют люди с техническим образованием, в возрасте от 25 до 30 лет, в эталоне женатые и с ребенком — в данном случае выше возможность, что пред нами человек зрелый в личностном плане. Еще у нас есть примета: если человек опаздывает на собеседование по Skype либо не обеспечил довольно доброкачественную связь, в 99% случаев у нас с ним не складывается.
О
тметим также, что отлично зарекомендовали себя кандидаты из регионов — часто из глубинки приходят принципиальные и требовательные в плане собственного проф развития спецы. У их пылают глаза, и этот запал в отличие от их столичных коллег не исчезает в протяжении всего срока работы в команде.

Оценка результатов работы

Направьте внимание на способ постановки целей по системе SMART. Разработанная в дальние 50-е годы Питером Друкером, эта методика за годы успела отлично себя зарекомендовать и пользуется заслуженной популярностью до настоящего времени. Она базирована на том, что сначала определенного периода (к примеру, недели либо месяца, квартал либо год) сотрудникам инсталлируются рабочие цели и задачки, надлежащие 5 аспектам: быть определенными (Specific); выраженными в единицах измерения результата — штуках, рублях и т.п. (Measurable); достижимыми (Achievable); животрепещущими (Relevant); имеющими жесткую привязку к срокам (Time bound).
Для начала приведу пример, знакомый и понятный многим организациям, независимо от сферы деятельности. Допустим, перед вами стоит цель: повысить узнаваемость вашей компании. Она неверна, т.к. неконкретна. Формулируем по другому — прирастить цитируемость компании в СМИ на 30%. Для этого ваш PR-специалист должен обеспечить определенное количество публикаций в данный срок в более важных изданиях (X статей, Y новостей, Z интервью за месяц). Это измеримость цели с четкими количественными аспектами. Дальше определяем достижимость, на самом деле, отвечая на вопросы, как этого можно достигнуть с учетом разных причин — наличия контента в компании, частоты информационных поводов, особенностей изданий, в каких вы заинтересованы, возможностей сотрудника. Неплохой управляющий не ставит заоблачных целей. Он задается вопросами: «Достаточно ли у вас способностей для того, чтоб воплотить загаданое?», «Учтены ли все внутренние и наружные причины?» Дальше стоит оценить актуальность задачки — «Правильно ли выбрано время для решения?», «Совпадает ли это с другими нашими усилиями и потребностями?» и т.д.. Потом найти временные рамки. Сумеет ли ваш спец и компания в целом выполнить загаданое в месяц? Вероятнее всего, нет. За квартал либо год? Да.
В случае со спецами по ведению маркетинговых кампаний все еще проще, потому что дополнительной оценкой и стимулом является KPI, заблаговременно выставленным заказчиком. Если с ними все нормально — это хороший индикатор удачливости определенного сотрудника. Но, все же, и здесь применимы аспекты SMART. К примеру, для маркетинговой кампании 1-го из объектов недвижимости сотруднику была поставлена цель — прирастить эффективность маркетинговой кампании, выраженной в мотивированных звонках на 20% (Specific). Для этого он был должен «привести» на 50 мотивированных звонков больше, при всем этом этот итог можно было измерить в системе коллтрекинг (Measurable). Достижимость цели была доказана тем, что количество звонков по неделям колеблется от 200 до 300, а нам необходимо было прирастить с 200 до 250 (Achievable). Заказчик не добивался увеличения количества гостей веб-сайта либо понижения их цены, он был заинтересован в увеличении мотивированных звонков. Это также соответствовало нашей стратегии взаимодействия с клиентом по этому проекту, потому мы можем гласить, что цель соответствовала аспекту «актуальность» (Relevant). Для сотрудника был установлен реальный срок — неделя, в течение которого он сумел решить задачку (Time bound).
С нашей точки зрения, этот подход помогает руководителю не строить заоблачные планы, а верно формулировать цели, заблаговременно продумывать, как оценить итог, и решать бизнес-задачи более действенным методом.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *