Как поставить реальный план B2B-продаж для забугорного напарника

Поставить «реальный» план продаж — это не только лишь математически оценить емкость рынка с понижающей поправкой на неизвестность бренда в новейшей стране. Это также психический фактор. Необходимо правильно подобрать ключ к партнеру-дистрибьютору, который будет развивать ваш бизнес за рубежом. Перегнешь палку — стухнет. «Недогнешь» — лишишься прибыли. В данной статье мы поведаем, как поставить планку на той высоте, которая позволит вам вовремя собрать сливки с нового рынка.

Нет огромным планам?

Основная неувязка постановки планов по продажам бизнес-партнерам состоит в том, что все привыкли к их невыполнению и считают, что это норма. Разумно представить, что выход — это продавать за рубежом через собственное подразделение. И тогда спросить за выполнение плана можно. Но, содержать кабинет и служащих — роскошь, доступная далековато не каждой компании. Что делать, если вы желаете уменьшить издержки на интернациональный проект, но не желаете идти на поводу у занято-ленивых менеджеров дистрибьютора и лишаться прибыли?
Наш ответ: спланировать рост продаж во времени и равномерно подводить дистрибьютора к необходимости продавать больше, при всем этом верно его стимулируя.
Дальше я расшифрую, что означают обе части этого подхода.

Сделайте из дистрибьютора бренд-амбассадора

После того, как вы хорошо оценили емкость рынка, необходимо разобраться с тем, какой продукт вы реализуете — с длинноватым либо маленьким циклом продаж.
Разберем на примере близкой мне ИТ-сферы. Вы сможете выводить на рынок коробочные продукты либо энтерпрайз-решения для больших компаний. У коробок цикл продаж, в среднем, занимает от нескольких месяцев до года, у решений может растянуться на 2-3 года. Зависимо от этого можно спланировать, сколько месяцев/ лет придется вкладываться в рынок и на этот период ставить малый план по продажам.
Допустим, вы планируете выходить в регион, где аналитики предвещают вам реализации порядка 1000 лицензионных соглашений с конечными заказчиками.
Ваш цикл продаж — полгода.
Партнер-дистрибьютор убеждает вас, что подобные продукты на рынке продаются нечасто. По его статистике это 1-2 реализации на 1-го партнера-реселлера в год. Всего у дистрибьютора 500 партнеров-реселлеров.
Вопрос, можно ли ставить в качестве плана продаж 250 соглашений до конца года? А на последующий год — 750?
Естественно, окутать рынок за 2-2,5 года — симпатичная перспектива. К тому же, дистрибьютор сам предложил таковой темп, а, означает, должен прикладывать усилия для реализации собственных обещаний. Но, еще более близкой к реальности будет стратегия выхода за 3 года с KPI по продажам 200, 300 и 500 соглашений в год. Другими словами, с учетом полугодия на «раскачку», 100 в 1-ый год, 300 во 2-ой, 600 в 3-ий.
Объясню, почему 1-ая схема сработает ужаснее.
Дистрибьютор нуждается в проверке временем, соответственно, время на «раскачку» может затянуться.
Например, вы планировали научить сейлов и инженеров дисти, провести несколько тестовых внедрений, сделать известность бренду при помощи СМИ и партнерско-клиентских ивентов и через полгода получить бесперебойно работающую воронку продаж. Но дистрибьютор оказался неповоротливым либо стал халтурить, выполняя взятые на себя обязательства по продвижению.
Пример «нерасторопности» дистрибьютора: за 1-ый месяц не все сотрудники прошли обучение либо подтвердили квалификацию тестированием, медлительно реагируют на запросы партнеров, не могут понятно разъяснить достоинства продукта. А «некачественно выполняемые обязательства по продвижению» — это неэффективная растрата рекламного бюджета (например, вы условились о запуске продукта на конференции перед мотивированными секторами, а по факту дистрибьютор собрал 3-х человек у себя в переговорной, пустив остаток средств на подарки партнерам).
Одним словом, через месяц-два вы сообразили, что пора поменять напарника. Это минимум пара недель на подписание договора с новым плюс необходимо снова начинать всю предварительную работу с ним с нуля. При условии, естественно, что вы отлично прошерстили рынок заблаговременно и имеете шорт-лист возможных партнеров.
Что это необходимо сделать непременно, я писал в статье «Как отыскать сурового напарника на забугорном рынке и стремительно запустить его работу».
В статье я также отмечал, что таких итераций по перебору напарника может быть больше одной. Каждый следующий шаг выбора труднее, чем предшествующий из-за той же людской психологии. Представьте для себя, что понравившаяся вам женщина предпочла другого напарника, а позже возвратилась назад. Как вы отреагируете? Вот то-то и оно.

Меньше нагрузки на обратные средства

Чтоб реализовать 100 условных соглашений в год, необходимо в 2 раза меньше рекламного бюджета, чем для продаж 200. Вы можете осторожно заходить в рынок, не затрачивая сходу огромных средств и инвестируя в продвижение не с текущего оборота, а с приобретенной прибыли.
Но самая основная причина, по которой лучше понизить ожидания в 1-ый год — дистрибьютор должен поверить в то, что ваш план реален.

Дистрибьютор должен ощутить вкус прибыли

Продав 100 соглашений в 1-ый год, во 2-ой проще выполнить план в 300, ежели с 250 взяться сходу за 750. Хотя это может быть реально исходя из убеждений бизнеса, но исходя из убеждений психологии могут помешать ужасы.
В случае с низкими ожиданиями вы получите и 100% выполнение KPI, и замотивированного фуррором напарника.
Выполнив план, дистрибьютор не достаточно того, что будет веровать в продукт, он будет знать, что вы ставите реальные планы по продажам. Соответственно, когда вы поставите ему 300 единиц во 2-ой год, сопротивления будет меньше. А пообещав ему пропорциональное повышение рекламного бюджета вместе с карт-бланшем на его расходование, вы получите ретивого скакуна, на которого можно смело делать ставки на дальнейшем забеге.

Сделайте светлое будущее сходу

Многие производители выстраивают сложные системы мотивации, в каких дистрибьютора мотивируют морковкой по результатам выполнения плана. Другими словами, продал 100 соглашений, получи дополнительный процент для себя на счет либо, что ужаснее, дополнительную скидку. Продал меньше, соответственно, останешься без призов.
Лучше сходу обеспечить комфортабельные условия, в каких дистрибьютор захотит развиваться. Дайте ему их совместно со статусом эксклюзивного, и вы увидите итог. Обычно производители ведут себя как раз по первой схеме — обещая много, но позже. Потому ваш продукт эксклюзивный дистрибьютор не просто поставит в ряд с другими на полку, а будет выделять посреди всего ассортимента.
Сделайте адекватную стоимость на продукт с маржой, более высочайшей, чем у соперников. Наладьте систему помощи торговцам (высококачественные локализованные рекламные материалы, консультации, пробные версии продукта, техническое сопровождение продаж). Выделите компетентного менеджера. И вы увидите, как ваше отношение к дистрибьютору сделает из него надежного напарника, заинтересованного в развитии вашего бизнеса в его регионе.
Таким макаром, если желаете, чтоб продукт продавался согласно вашей дорожной карте, посмотрите на план продаж, условия партнерства, ну и саму карту, исходя из убеждений психологии, а не только лишь сухих экономических выкладок.
В избранное

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *