Как сотрудникам успевать делать всё? Золотые правила планирования

Проведенный в недавнешнем времени анализ работы служащих организаций из разных сфер и направлений деятельности выявил одну закономерность: большая часть служащих заинтересованы в том, чтоб получать высшую оплату за собственный труд, и готовы для этого прикладывать определенные усилия, в том числе и учиться. Но, далековато не многим удается сохранять желание действовать и получать ожидаемый итог в виде законченных действий. Вследствие этого у сотрудника и наблюдается отсутствие конечного продукта (результата) деятельности на собственной должности. Каковы главные предпосылки появления этого парадокса и что с этим делать? Этого мы и коснемся в данной статье.
Во-1-х, у сотрудника должен быть точный и понятный план действий, равно как и самоконтроль движения по данному плану. «Что мне нужно выполнить в рамках определенного периода времени?» — будь это план на денек, план на неделю и т. д. Отсутствие плана как такого автоматом наращивает либо растягивает время выполнения задач. При этом принципиально, чтоб сам сотрудник ставил для себя задачки, обозначая это себе как пункты того, что он намеревается сделать. В случае, когда сам сотрудник намеревается что-то сделать, планирует это и действует в этом направлении, по опыту, процент выполненных циклов и задач оказывается на порядок выше, чем в случае, когда имеется только общий план, приобретенный от управляющего.
Существует очередной фактор, влияющий на создание и желание создавать. Часто в компании находится один сотрудник (либо несколько), который своими действиями демотивирует других. Нередко это не нехороший сотрудник. Он очень соц и приличный человек, но его деяния понижают желание других двигаться к огромным результатам. Смотреться это может по-разному. Это могут быть калоритные речи и сетования о том, что «ничего не получается», «мы, конечно, стараемся, все делаем, но ведь толка-то от этого нет, в ближайшее время никому ничего не нужно», «я сам не понимаю, почему нет результатов и в чем дело». Правильное действие в данном случае — обсудить и с этим сотрудником, и с управляющим данную ситуацию, выразить свои мысли по этому поводу, разобрать предпосылки. И ни при каких обстоятельствах, даже если не будет получен адекватный ответ либо объяснения, ни при каких обстоятельствах не останавливать себя и свои деяния. Продолжать работать над своими планами, квотами, задачками, расти и двигаться по направлению получения результатов. Только так можно будет оставаться в рамках больших характеристик и в то же время, что важно, сделать моду на создание для всех других.
Еще одним фактором является фактор остановки роста, когда сотрудник вырос до определенной планки (показателя, квалификации), а дальше не вырастает. Это достаточно распространенное явление, и в то же время достаточно опасное состояние. Так как, если нет роста, то безизбежно будет наблюдаться падение: в какой-то момент это произойдет. Непринципиально, какое и в чем оно может выражаться. Это может быть падение как в конечных результатах, так и в промежных показателях. В примере с менеджером по продажам: сотрудник может закончить делать свои квоты по звонкам. Если же падает показатель по звонкам, то скоро мы лицезреем и падение в объеме продаж, что очень закономерно.
Сама по для себя остановка роста и следующее падение могут быть обоснованы несколькими причинами.
1-ая причина — утрата цели. Сотрудник может начать меньше действовать, и, соответственно, меньше успевать. Потому, очень принципиально всегда обновлять свою свою цель и идти по направлению к ней.
2-ая причина — обесцененные усилия. К примеру, сотрудник взял достаточно хорошую планку по объему производства в рамках собственной должности. Он отлично потрудился, работал над этим некое время, месяцы, а то и полгода… Может быть, ему приходилось работать больше, чем в рабочее время, может быть приходилось находить клиентов на выезде и т. д. Не принципиально как, главное — он получил этот, неплохой, итог. Может быть, он желал получить не просто валютный процент, а «грамоту», внимание. В случае, если этого нет, то его внутренняя мотивация, побуждение к действиям, автоматом может начать понижаться.
И третьим принципиальным моментом, вызывающим падение и остановку роста, будет то, что сотрудник перестает чувствовать «дух игры». Ему становится неинтересно, так как в его окружении нет тех ребят, которые бы его мотивировали на рост, на здравое соперничество, соревнования… Ему не с кем тягаться. Он — профи. Другие неплохи, но его уровень несоизмеримо выше. Потому сначала нужно смотреть за тем, есть ли любовь к для себя, к компании и к продукту (товарам либо услугам). Если это есть, то поддерживать дух игры и совершать огромное количество действий.
Будут ли сотрудники успевать делать то, что планируют либо нет — зависит в итоге только от их. Приведенные выше советы могут посодействовать в этом. Почти всегда они помогают. Может быть, посодействуют они и вам, необходимо только проверить, так ли это по сути. Как это проверить? Верно — испытать! Фурроров вам, много наслаждения и средств!
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться