Какие способности необходимы действенному руководителю?

Переходный период от роли сотрудника к роли управляющего может растянуться на всю жизнь. Ошибки действенного управления коллективом можно сформировать в хоть какой момент вашей управленческой карьеры, читайте как не застрять в переходном периоде и практикуйте новые привычки.
В жизни каждого из нас, кто уже стал проф управленцем, был тот праздничный момент, когда в первый раз вышло предназначение на должность Управляющего. И в эту секунду наше сердечко отрадно забилось от приятного волнения, в голове пронеслись звуки оваций себе и перед очами появились образы победы.
Мы тогда перескочили очередной карьерный предел и вошли в число менеджеров, т.е. тех, кто должен управлять бизнес-процессами и коллективами служащих. Я осознано употребляю слово «должен», а не «умеет», так как за одну ночь после подписания приказа о предназначении на руководящую должность еще никто не сумел стать проф управленцем. Да, у каждого из нас уже были к этому времени законченные проекты, отлично организованные мероприятия, наилучшие результаты, мы были компетентны в каких-либо вопросах на уровне профессионала, но этого недостаточно, это как «проба пера», это начало начал. Впереди каждому из нас предстоял длинный путь к истинному мастерству, длиной время от времени в целую жизнь, а у кого-либо лишь на пару месяцев. Кто-то ворачивался назад, а кто-то уходил далековато вперед. У каждого собственный маршрут.
Свою авторскую колонку желаю предназначить теме — Как стать действенным управляющим. Она будет увлекательна:
  • тем, кто серьезно интересуется искусством управления собой и другими людьми;
  • тем, кто только начинает свои 1-ые шаги в управленческой должности;
  • тем, кто уже не 1-ый год управляет коллективом служащих.
Итак, совместно с предназначением на новейшую должность наступает новый период жизни, будто бы жизнь разделилась на до и после.
Что изменяется?
Изменяются ценности целей. Не сходу становится ясно, что главной целью в работе сейчас будут не личные заслуги, а обеспечение процесса заслуги фуррора другими людьми. И сейчас вопросы построения действенной команды выйдут на 1-ый план, а вокруг будут кипеть горячие страсти, военные баталии, здоровая и не здоровая конкурентность, звучать нужные и ненадобные советы и т. д. И всеми этими событиями необходимо управлять. Многому предстоит научиться. Кому-то повезет и рядом окажутся отличные учителя, те, кто может посодействовать разобраться в сложных ситуациях. А для тех, у кого нет таких людей рядом, пусть станет ассистентом моя колонка.
Итак, сначала давайте обсудим более нередкие ошибки начинающих управляющих. За время более чем 15-летней практики адаптации руководителей-новичков к новейшей должности, обусловились 6 проблемных зон:
  1. Умение делегировать возможности.
  2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
  3. Умение давать адекватную оборотную связь подчиненным.
  4. Умение принимать оборотную связь от окружения (коллеги, руководители).
  5. Демонстрация убежденности собственному окружению и себе.
  6. Способности общественного выступления (совещание, конференция, собрание снутри отдела, презентация собственного представления и т.д.).

Что происходит с сотрудником, после его предназначения на руководящую позицию?

Не вдаваясь в подробности мы можем следить две крайности — доминирование супер-эго, «я — начальник, ты дурак» либо уход в себя, ужас быть не принятым коллективом в новейшей должности. И все цвета сероватого меж этими полюсами.
При этом, желаю сходу обозначить, что ни один, ни другой вариант поведения не неплохой, и не нехороший. Это действительность, она существует, и мы с ней не боремся, мы ее проживаем, как собственный уникальный опыт.
Какие две обратные модели поведения можно следить? Примеры из практики:
Ситуация 1. Ведущий спец назначен на должность начальника отдела. Отдел заходит в состав управления.
Новичок-руководитель:
  • Просит от начальника управления отдельного кабинета лично себе и отдельного помещения для собственных подчиненных.
  • Игнорирует распоряжения начальника управления и устанавливает свои правил работы, без согласования с кем-либо.
  • Участвует в общих проектах, которые ведет управление, без предоставления оборотной связи.
  • Ведет переговоры с другими руководителями отделов и управлений
    без согласования собственных действий с сотрудниками из собственного управления. Ведет обособленную деятельность.
  • Агрессивно подавляет представления подчиненных. Разговаривает с ними на уровне биороботов, нужных для выполнения распоряжений начальника отдела.
При этом, я не сгущаю краски, а напротив, стараюсь более мягеньким языком обрисовать ситуацию. До вступления в должность, это был благожелательный человек, проявлявший сильные организационные способности на уровне средних проектов.
Ситуация 2. Заместитель отдела назначен управляющим этого же отдела.
  • Хоть какое решение, даже самое малозначительное, согласовывает со своими подчиненными.
  • Все вопросы, поступающие в отдел от других отделов распределяет меж сотрудниками, и их же посылает на переговоры с руководителями других отделов. Без помощи других роли в переговорах не воспринимает.
  • Окончательное решение по хоть какому обычному вопросу затягивает на необоснованно большой срок. Решение если и воспринимает, то всегда аккомпанирует фразой: «Это не мое мировоззрение, а мировоззрение отдела».
  • С подчиненными выстраивает дружественные дела.
До предназначения на должность, этот сотрудник проявлял себя, как уверенный человек, имеющий свое мировоззрение.
Эти примеры — две обратные модели поведения, а еще существует много-много различных композиций, меж ними. Естественно, есть и беспроблемные переходы, но речь в этой статье не о их, и цель посодействовать конкретно тем, кто застрял в переходном периоде.
Все описанные модели поведения ни отличные, и не нехорошие, это реалии переходного периода от роли сотрудника к роли управляющего. Мы про их должны знать. Главное осознавать, что лучше использовать другие более действенные методы поведения, помогающие нам становиться проф управленцами. В любом случае, после вступления на руководящую должность, начинается новый шаг карьеры и образа жизни.
Пройдемся коротко по каждой проблемной зоне и переведем делему в задачку, сформируем новые продвигающие нас к удачной карьере привычки и способности.
Итак,
Умение делегировать возможности. В самом начале собственной управленческой карьеры, я тоже огромную часть работы делала сама, т.к. страшилась доверить «важные» дела подчиненным. О чем я задумывалась? — а вдруг они ошибутся, либо я получу неправильные данные, либо не успею в срок, а мне же Управление доверило таковой груз ответственности, и нужно сделать все во имя заслуги результата. И много-много различных других мыслей.
Как у хоть какого новенького, мое нежелание распределять работу меж сотрудниками было вызвано естественными ужасами, которые я наблюдаю и по истинное время практически у всех начинающих управляющих, а конкретно:
  • Мне жутко, что мой вклад в проект будет очень малозначительным, а у меня руководящий статус, и что обо мне поразмыслят…
  • Мне жутко, что я перестану «держать руку на пульсе», не смогу проконтролировать ситуацию…
  • Если я поручу работу подчиненным, то управление поразмыслит, что без меня возможно обойтись…
  • Мне неловко поручать работу сотрудникам, они мои бывшие коллеги, я боюсь их перегрузить большенными объемами…
  • Мне неловко просить помощь…
Это нормально, так мыслить в самом начале управленческой карьеры. Далее тоже будут ужасы, опаски, сомнения, но другого порядка, мы же будем развивать и улучшать собственный талант управления людьми.

Что делать, когда жутко делегировать?

Во-1-х, как я уже писала выше, поменять ценности — главной целью в работе сейчас будут не личные заслуги, а обеспечение процесса заслуги фуррора другими людьми.
У вас появилась новенькая роль, требующая нового мышления и других подходов к рабочему процессу. Означает, нужно понять эту свою новейшую роль и поменять фокус внимания с себя на других.
Во-2-х, рискнуть и начать равномерно передавать возможности сотрудникам. «Съедаем слона по частям».
В-3-х, научиться новенькому навыку — делегирование.
Итак, базисные правила удачного делегирования.
Правило 1. Подготовка.
Разделите проект на этапы. Для каждого шага сформулируйте определенный и измеримый итог, обусловьте срок выполнения, назначьте исполнителя.
Правило 2. Постановка задачки исполнителю.

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *