Командная работа при внедрении конфигураций в организации


«Как же так? Проект внедряли для их, родных, а они не желают воспользоваться? Что все-таки делать? Как продвигать?», — в очередной раз слышу подобные вопросы относительно мотивации работников компании и внутреннего продвижения конфигураций, проектов, внедрений и т.п. Как нередко вы сталкиваетесь с ситуацией, когда загаданое и внедренное с таковой любовью и заботой в конечном итоге не употребляется и саботируется вопреки загаданной логике?

Эта статья для тех, кто думает об эффективности команды и ее удачливости до ее формирования и внедрения конфигураций, а не после, когда уже трудно что-то поправить. Побеседуем о том, что следует руководителю либо обладателю бизнеса учесть и принимать в расчет перед каждым новым пуском проекта как снутри организации, так и за ее пределами.
Давайте разбираться, что не так.
Мы изредка задумываемся о собственных личных целях и желаниях наших служащих при внедрении какого-нибудь конфигурации. Как нередко мы интересуемся их воззрением? Скажем — сделают! Либо не сделают?
Отлично, если у самого проекта есть отлично сформулированная цель. Почаще, когда что-то внедряется сверху по желанию управления, вопрос: «Зачем?», — задается в последнюю очередь и шепотом. Точнее, если этот обычный вопрос все таки задается, то сразу произносится ответ: «Это же всем и так понятно! Для чего ворачиваться в прошедшее? Вопрос решен — необходимо действовать!». Только кому по сути понятно? Что в конечном итоге должно получиться? И главное — что должно в организации поменяться после?
В хоть какой организации в какой-то момент слышишь такие задачки: «Нам срочно нужен веб-сайт либо портал. Нужна оценка персонала! Мы должны сделать кадровый резерв и систему грейдирования. Нам нужна автоматизация и бигдата». Но для чего?
Если вы на данный момент находитесь на исходном шаге принятия решения о внедрении проекта, или на старте планирования конфигураций, рекомендую задать для себя этот вопрос. Если вы не можете сами для себя ответить: «Зачем?», — то и не для чего что-то делать!
Итак, 1-ое правило хоть какого проекта — это точное осознание целей и конечного результата данного внедрения: что должно поменяться, и как оно отразится на всех затрагиваемых процессах организации, также их участниках либо заинтересованных лиц.
Если такую цель вы определили и доказали, до того как перебегать к реализации проекта, нужно синхронизировать цели вашей команды.
Не думайте, что ваша цель понятна подчиненным и она также им близка, как и лично вам. В качестве метафоры я люблю приводить пример курса корабля и целей его экипажа.
Цель капитана, находящегося на капитанском мостике у руля, — привести корабль из пт А в пункт Б. Цель штурмана — проложить путь из точки А в точку Б. Цель кока, находящегося понизу палубы, — накормить экипаж, приготовив завтрак, обед либо ужин. А что там делает капитан коку невдомек.
Приблизительно также фактически в хоть какой организации сотрудники воспринимают высочайшие цели управления.
Но давайте взглянем на ситуацию под другим ракурсом! Если кок сварит плохой обед, у штурмана, прокладывающего путь, будут трудности с желудком, он даже может отравиться и погибнуть! Придет ли корабль в данном случае в точку Б? Маловероятно! Но на судне находится и сам кок! Принципиально ли ему попасть живым и здоровым в точку Б? Естественно! Но задумывается ли он об этом, когда варит обед?
2-ое правило внедрения — синхронизация цели проекта с личными целями заинтересованных лиц. Если необходимо, чтоб люди начали что-то делать отлично, им следует осознавать свою выгоду от этого конфигурации, при этом она должна быть им понятна и прозрачна.
Например, если мы внедряем оценку персонала, то нужно гласить о том, как этот инструмент могут использовать сами руководители, как это отразится лично на их рабочих процессах и как им поможет. Цели должны быть синхронизированы прямо до реальных действий и операций.

Третье правило фуррора внедрения проекта — это вовлечение в процесс его сотворения! В команде «внедренцев» непременно должны быть представители заинтересованных сторон. Люди признают с большей охотой то, что делали сами либо учавствовали — это дает осознание и спокойствие, что они оказывают влияние на ситуацию и их мировоззрение принципиально.
Наилучшая мотивация — это состыковка целей участников конфигураций, также вовлечение в творческий и сотруднический процесс! Если необходимо продвинуть идею снутри всей организации, сделайте таковой проект, который бы обхватывал наибольшее количество заинтересованных лиц, тогда и каждый будет считать его «своим».
Естественно, при массовом содействии сталкиваешься с обилием воззрений и точек зрения, порою противоречивыми. Кажется, проще не завлекать в команду тех, кто мыслит по-другому, чтоб не растрачивать время на споры.
Но если возражения не отработать на входе, а цели не синхронизировать, то с сопротивлением неизбежно сталкиваешься после внедрения, на шаге внедрения, когда вовлечь в процесс очень трудно.
Возражения появляются в виду различных точек зрения, но они помогают проверить правильность проекта, потому их просто нужно собирать. Переработанные возражения делают лучше качество проекта и отношения с участниками и заинтересованными лицами.
4-ое правило гласит о необходимости «договариваться на берегу» о правилах взаимодействия снутри команды, также особенностях затрагиваемых процессов и культуре общения. Если на входе выстраивать дела доверия и обоюдного почтения, то позже с этим не придется биться. Для этого довольно легко начать гласить и дискуссировать, запрашивать и получать оборотную связь.
Конструктивные конфликты на этом шаге нормальны и даже нужны!
Фокус в том, что условиться можно с каждым, если его цели совпадают с общими задачками. Это означает, что необходимо выделить достаточное время и ресурсы для синхронизации целей команды, и вам не придется находить новых людей для реализации нового проекта.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *