Конфликт меж торговцами и рекламщиками: что делать руководителю?

Ситуации:

«Маркетологи (точнее, их подобие) неясно чем занимаются. Все заботы по продвижению кладут на плечи менеджеров, которые «по совместительству» к тому же маркетологи, бухгалтеры, юристы, психологи, те же рекламщики… И танцуем, и поем, и билеты продаем. И когда здесь продажами заниматься?».

Екатерина С., менеджер по продажам

«Я пробую вынудить менеджеров работать, но всё как головой об стенку. Считают, что клиент сам к ним придет, а они только счет выставят. В итоге реализации падают. Хоть сам за телефон садись».

Сергей В., менеджер по маркетингу
Если вы управляющий, то вам наверное знакомы эти слова (вы в различных вариациях сможете слышать их от собственных служащих, и не только лишь вышеупомянутых профессий). При всем этом число клиентов компании миниатюризируется, а прибыль падает. Это про вас? Давайте-ка без спешки — она здесь не ассистент — приступим к выявлению и устранению обстоятельств конфликта.
Начать стоит с того, почему это происходит. Мне не встречались компании, где меж отделом маркетинга и отделом продаж было бы все гладко.
Каждый человек склонен защищать то, что он делает. Исходя из убеждений торговца, рекламщики неясно чем занимаются, сваливают дополнительную работу, в продажах помощи не видно, клиенты что-то не спешат бежать за покупками, а если отдел маркетинга к тому же ценообразованием занимается, то здесь вообщем без комментариев. Если торговец делает план, то это его награда, и сделал он это вопреки работе маркетинга. А если план не делает, то точно маркетинг повинет. И чем ужаснее обстоят дела, тем больше повинет маркетинг.
«Эти торговцы совсем обленились. Клиентам не звонят, ожидают, когда им на блюдечке все подадут. Работу свою не делают. А их работа состоит в том, чтоб отыскать клиента и уверить его приобрести продукт. И цены в рынке, и с позиционированием продукта всё в порядке — свою-то работу я делаю на 100%. Нужно что-то делать с торговцами!», — так может мыслить рекламщик.
Обучить управлять конфликтной ситуацией можно обе стороны, и это, непременно, полезно для бизнеса. Сложного в этом ничего нет: соответственный тренинг, в каком будут участвовать все конфликтующие стороны, даст нужные познания и способности. И это полезно, так как главный механизм работы с конфликтом снутри коллектива — «начни с себя, с работы со своими чувствами, пересмотром реалистичности собственных претензий, и взором со стороны сначала на себя» — так либо по другому пробуждает, заставляя что-то поменять в консерватории, и снижая общий уровень конфликтности в коллективе. Помогает сдвинуть фокус внимания с поиска виновных на решение практических задач. Тогда и у каждого из участников конфликта появятся вопросы к себе, и неизбежность взятия на себя ответственности за свои деяния, а это безизбежно выход за рамки комфорта…
И всё было бы отлично, но, как ни крути, вялотекущий неисчерпаемый конфликт с редчайшими обострениями бывает выгоден обоим сторонам, так как всегда есть кого обвинить в падающих показателях продаж. Непременно, бывают в природе исключения, но они нас на данный момент не заинтересовывают.
3-я сторона, безизбежно втягиваемая в конфликт — конкретный управляющий, которому подчиняются оба отдела. Вот для него-то таковой конфликт может быть истинной головной болью. А может и не быть, если управляющий осознает, что с этим делать, и действует. Встать на чью-либо сторону для управляющего может быть чревато тем, что кто-то из конфликтующих начнет подыскивать другую работу, бросит все усилия на то, чтоб обосновать свою правоту во вред делу, либо просто займется саботажем в том либо ином проявлении. Для дела это точно вредоносно. Время от времени в голову управляющего может придти идея об удалении из компании более досаждающего участника конфликта, даже если от него есть видимая полезность. Так что все-таки делать?
1-ое — избавиться от идеи, что конфликт — это плохо, и поразмыслить, какие выгоды из него можно извлечь. И, естественно, придется совладать с своими чувствами. Дальше стоит собрать нужную информацию и поразмыслить, кто и для чего может поддерживать конфликт. Предстоящая стратегия действий может быть многообразна и находится в зависимости от цели, которую преследует управляющий. Представим, он решил не спускать ситуацию на тормозах, а направить конфликт на пользу делу.
В таком случае уместно будет, если этого не было изготовлено ранее, верно обозначить зоны ответственности для участников конфликта, прописав кроме подробных должностных инструкций к тому же прозрачные, и понятные, и близкие к реальности главные характеристики эффективности с обмысленной системой отчетности, по которым будет оцениваться процесс работы сторон-участников конфликта, чтоб сначала у управляющего было осознание того, кто, что, и с какими плодами делает. Высшим пилотажем будет сделать прозрачность происходящего для обоих сторон, также сделать условия легкой конкуренции с вызовом на то, чтоб каждый двигался в сторону улучшения этих характеристик. Дальше принципиально держать руку на пульсе, чтоб стороны не вошли в сговор и не стали дружить против управляющего. И пусть для себя на здоровье конфликтуют и по очереди прогуливаются к шефу с жалобами — у начальника будет информация о происходящем в компании, остается только отделять факты от чувств и управлять динамически изменяющейся ситуацией.
Конфликт может быть исчерпан сам собой, когда хотя бы одна из сторон усвоит, что происходит, либо просто займется выполнением собственной конкретной работы — в данном случае на конфликты времени не остается.
Сходу стоит сказать, что не для хоть какого уровня продавцов и рекламщиков этот подход сработает. Есть спецы, и часто хорошие, и высокооплачиваемые, которые обожают напустить туман на свою деятельность, чтоб неясно было, как они получают итог, если он есть. В таком случае прозрачности получить не получится — они будут перекрыть пробы оценить и осознать усилия, прикладываемые для получения результата, и у их всегда на хоть какой провал в показателях будет алиби.
В данном случае есть другой подход: руководителю придется выступить в роли посредника, либо третейского судьи, что руководителю в рамках его роли может быть тяжело, так как и он тоже сторона вовлеченная и заинтересованная. Здесь сперва стоило бы отрешиться от своей чувственной оценки участников конфликта, также личных симпатий либо антипатий.
Дальше выясняем тщательно определенные претензии каждой из сторон друг к другую. Можно попросить стороны предоставить их в письменном виде, и лучше в виде описания фактов. На этом шаге отсеется много излишнего, а в неких случаях люди вообщем ничего не сумеют написать, так как будет понятно, что по существу без чувств и написать-то нечего. Если информация получена, стоит задать вопрос каждой из сторон, а есть ли вообщем желание решить конфликт. Если желания нет, то налицо или низкая критичность конфликтной ситуации, или у сторон нет цели решать конфликт. Означает он им для чего-то нужен (в данном случае см. выше). В случае если любая из сторон указывает нужные результаты в работе, конфликт можно считать исчерпанным, но понаблюдать за динамикой последующих событий придется.
Если стороны отважились вскрыть конфликт и разрешить ситуацию, назначается время встречи всех участников конфликта, включая управляющего. Проговариваем условия встречи, к примеру, рамки времени, в которые нужно уложиться, гласить лишь на языке фактов, не перебегать на личности, не покидать переговорную до решения ситуации и тому схожее. Задачка управляющего на исходном шаге —снова выговориться каждой стороне, чтоб снять и исчерпать пик чувственной напряженности, если она имеет место быть.
Когда эмоции стихнут, нужно предложить сторонам точно и коротко обрисовать видение ситуации, делая упор на факты и обходясь без чувственных оценок. Руководителю стоит держать нейтралитет и при всем этом помогать участникам отыскивать четкие формулировки, которые отражали бы сущность произнесенного. Лучше тезисно записывать принципиальные моменты и не допускать сваливания в эмоции, после этого узнать у сторон, к чему они желали бы придти в конечном итоге. Тут стоило бы проговорить, как могло бы смотреться справедливое со всех боков решение, которое принесло бы пользу бизнесу и посодействовало бы исчерпать конфликт. Дальше переводим переговоры в конструктив и язык действий: кто и что непосредственно будет делать для разрешения сложившейся ситуации. Лучше, чтоб любой из участников сам проговорил, что он будет делать, в какие сроки, и по каким аспектам будет оцениваться итог. Это сделать конфликтующим не всегда просто, так как таковой подход предполагает, что каждый сам берет на себя определенные обязательства, да к тому же дает другой стороне и руководителю возможность контроля — не выполнить будет как-то неловко. Лишне гласить, что управляющий подводит итоги встречи и резюмирует договоренности, фиксируя их в собственном блокноте либо электрическом ежедневнике.
Безупречным результатом грамотных действий управляющего будет увеличение производительности конфликтующих сторон, получение дополнительного контроля за процессами, происходящими в компании, переключение внимания участников конфликта с обвинений друг дружку на увеличение своей результативности, и, может быть, даже предстоящего развития конструктивного сотрудничества меж ними.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *