Конфликт посреди управляющих. Кто повинет, и что делать

Проводя обучение управляющих в одной организации столкнулась с ситуацией, когда после перерыва, одна из участников, управляющий подразделения, очень яростно откликалась о действиях собственного коллеги, тоже управляющего подразделения, который будучи новым сотрудником (один месяц в организации), произвел какие-то конфигурации, при этом в рамках собственных возможностей, но не согласовав это с другими руководителями, в том числе и с ней. Ее выступление было так чувственным, что я даже предложила разобрать ситуацию как кейс, на что получила категоричный отказ от участницы, с комментарием «ну нет, я это разбирать не желаю, и дискуссировать это больше не нужно, я сделаю собственный ответный шаг», и звучало это как ровная угроза.
Сотрудник, который был обвинен в «самоуправстве», возвратился с перерыва, демонстративно пересел в другую часть комнаты, подальше от собственной недовольной коллеги, при всем этом обронив фразу: — «А я не собираюсь уступать и не считаю, что был должен советоваться», которая была очевидно обращена к кому-то из участников, с кем разговор состоялся ранее, и кто рекомендовал «уступить женщине».
Как оказывается, это было только начало конфликта, который в предстоящем перевоплотился в прямую конфронтацию и разбил данную группу управляющих на два лагеря.
Не буду обрисовывать предстоящее развитие событий, а попробую разобрать, что все-таки вышло, как этого можно было избежать и каковы могут быть последствия.
И так, есть управляющий, который работает в компании довольно длительно, есть управляющий который является новичком. У нового сотрудника положение в компании более неустойчивое, он еще не сумел ни зарекомендовать себя, ни захватить авторитет, ни заслужить доверия коллег. И даже если его деяния были оправданы, исходя из убеждений возможностей, и на 1-ый взор он все сделал верно, он все же допустил суровую ошибку. И эта ошибка в том, что принимая, как он задумывался, «качественное» решение, он не заручился согласием тех, кого оно касается.
Если вспомнить теорию, то согласно Г. Саймону, есть два нюанса принятия решения:
  1. Метод принятия решения;
  2. Качество принятого решения.

А согласно В. Вруму, атрибутами правильного решения являются:

  1. Качество решения;
  2. Согласие подчиненных (либо тех кого оно касается) с принятым решением;
  3. Время, выделенное на принятие решения.

Т.е., если перевести это на нашу ситуацию, управляющий принимая решение, которое касалось других управляющих, без помощи других, в однобоком порядке, не согласовывая это ни с кем, принял решение, качество которого подверглось сомнению со стороны других управляющих, т.е. оно делему не решало, по их воззрению (либо как минимум 1-го), а только создавало новые. Не считая этого, так же по их воззрению, оно было принято поспешно, о чем свидетельствовали слова: — «Вот мы здесь работаем и не знаем как это сделать, а пришел Макс, и все выдумал в минуту, какой молодец, сделал 1-ое, что в голову пришло, и доволен!».

Последующей ошибкой нового управляющего было то, что он начал отчаянно защищать свою позицию, и даже не поразмыслил усомниться в корректности собственных действий. К огорчению стоимость подобного поведения, утрата места работы, невзирая на то, что данного управляющего приняли на работу, как очень многообещающего сотрудника, которого длительно подбирали и ложили на него огромные надежды. Таким макаром, выходит, что утрата его это неувязка не только лишь самого сотрудника, да и организации, которая понесла определенные убытки, и еще будет нести, как в связи с поиском нового, так и в связи с тем, что «обезглавлено» очень принципиальное подразделение.
Так каково же решение, и как должны могли быть развиваться действия, чтоб привести к подходящим последствиям?
Начнем с того, что данный сотрудник находится на шаге адаптации, а означает должен быть обеспечен поддержкой вышестоящего управления. В нашем же случае ни какой поддержки от собственного управляющего сотрудник не получил. Не считая этого, он был поставлен в такие условия, когда ему, новенькому, были поставлены задачки, решение которых было вне его компетенций, потому что он не был до конца информирован о состоянии дел, и воспринимал решение на основании собственного представления, которое в данной ситуации оказалось неверным.
Время от времени руководителям тяжело дается осознание того, что если даже вы принимаете на работу сотрудника с огромным опытом, неплохим послужным перечнем и высочайшими плодами на предшествующей работе, это совсем не является гарантией того, что и на новеньком месте сотрудник будет так же эффективен. И что ожидать «прорывных» решений и величавых достижений, в 1-ые месяцы работы, от нового сотрудника не стоит. И напротив, ждать от него этого, либо даже добиваться, это криминально, исходя из убеждений бизнеса. И в особенности если этот сотрудник — управляющий.
Как же быть с самим сотрудником? Мог ли он своими действиями предупредить данную ситуацию. Естественно мог. Если б он обладал огромным управленческим опытом, имел более развитые компетенции управляющего, то он, до того как принимать поспешные решения, заручился бы поддержкой собственных коллег, ориентируясь на то, что они знают об организации еще больше него, и без их он просто не в состоянии совладать со своими задачками.
Даже не глядя на то, что они могут делать в организации различные функции. Да и в данном случае у него должна быть поддержка конкретного управляющего, в обязанности которого заходит обеспечение необходимыми ресурсами.
Как один из положительных примеров, мне вспоминается случай, как один управляющий не мог без помощи других решить делему в собственном подразделении, решение стал находить Генеральный, но не имея достаточной информированности, стремительно отыскать решение не сумел. Тогда он собрал совместно всех управляющих, и предложил им отыскать это решение. И решение было предложено управляющим направления, деятельность которого была диаметрально-противоположной деятельности подразделения, где была неувязка. Сработал принцип «со стороны виднее», ведь для того чтоб решить делему системы, либо хотя бы ее узреть, нужно выйти «за рамки» данной системы.
Таким макаром, можно сделать последующие выводы:
  • Во-1-х, ответственность за происходящее в организации, даже за межличностные либо деловые конфликты, всегда на руководителе предприятия;
  • Во-2-х, принимая решения касающиеся других людей, привлекайте их к данному решению (если только Вы не собственник бизнеса либо 1-ое лицо компании, принимающий решение касательно стратегии бизнеса), согласуйте с ними свои решения, и не делайте поспешных, самостоятельных решений, что бы не дискредитировать его (вспоминается фраза услышанная в один прекрасный момент «в нашей компании все решения принимаются очень стремительно, в особенности идиотические!);
  • В-3-х, если уже столкнулись с несогласием других людей, не пытайтесь с «пеной у рта» отстаивать свое решение до победного конца, даже если оно кажется вам более правильным. Таким макаром, вы только настроите оппонента против себя, доказывая ему, что вы умнее. А дурачиной быть не любит ни кто. Вы добьетесь большего, если согласитесь с оппонентом, с тем что его мировоззрение принципиально, а позже подведете его к подходящему решению, объяснив ему его выгоду.

Ну вот в общем то и все, что я желала сказать. Если есть желание, высказывайте свое мировоззрение в комментах.

PS. Прошу сходу не кидаться тапками, если Вы с кое-чем принципно не согласны. Принимаю конструктивную критику.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться