Мода и традиции, либо как поменять «разум» компании

Стиль компании впрямую находится в зависимости от тех ценностей, мыслях и целей, которые принимаются и продвигаются всеми сотрудниками. Так как стиль организации либо корпоративный стиль — это образ в сознании общественности о определенной организации, то принципиально то, как персонал представляет свою компанию и какие идеи он несет за пределами организации.
Часто руководители не уделяют подабающего внимания формированию положительного стиля компании. Они не считают это принципиальным в деятельности собственной организации, а гонятся за прибылью, что не всегда приносит самый наилучший итог.
В конечном итоге мы получаем самоформирующийся стиль, что очень небезопасно для репутации компании, так как на таковой стиль могут плохо оказывать влияние разные наружные причины. Это приводит к подрыву доверия со стороны клиентов, стиль преобразуется в испорченный образ, и, соответственно, доход компании падает. Что может быть примером? Представьте, вы звоните в какую-то компанию, у вас срочный вопрос, вам нужна помощь, а в ответ вы слышите: «Ваш звонок очень важен для нас…», и вы ожидаете 2,3,5 минут, а то и поболее. Либо взять среднестатистическую компанию «Селёдка», которая занимается оптовой продажей рыбы. Вы звоните поинтересоваться их критериями сотрудничества, но неквалифицированный торговец этой компании говорит с вами грубо, непочтительно и представление о его профессионализме падает в ваших очах. Какое мировоззрение у вас остается после общения? Какое воспоминание сложится у вас о компании в целом, пообщавшись всего с одним из служащих организации? Всё правильно — отношение поменяется с флегмантичного на негативное. Это броский пример саморазвивающегося стиля, работе над которым не уделяют подабающего внимания.
Предпосылкой этого является отсутствие полных данных у управляющего о формировании сильного корпоративного бренда, неверное осознание того, на что необходимо уделять свое внимание для усиления воздействия в критериях современной рыночной конкуренции.
Потому мне хотелось бы посодействовать вам совладать с задачками в отношении формирования корпоративной культуры, средством правильных ответов предоставив вам возможность разобраться в этом вопросе и сделать свои выводы. Надеюсь, это вам поможет.
Решением в этом вопросе могла бы быть система внутренних ценностей компании. На это очень изредка обращают свое внимание, но это очень принципиальный момент, так как конкретно общение и социально-психологический климат снутри компании определяют ее фуррор посреди возможных клиентов, партнеров и общественности в целом.
Пример:
Компания «Тойота», существующая на рынке уже довольно длительно. У их есть традиция — учиться всем, и, соответственно, стиль компании носит положительный образ — компания экспертов, которые не стоят на месте и всегда выпускают новые модели. Каждый работник компании выслеживает качество, потому они не страшатся отзывать какие-то партии из-за технических дефектов.
Либо компания «Макдоналдс», традиция которой — резвое сервис, зачем действуют верно прописанные аннотации: что делать, когда много людей — чем каждый должен заниматься и т.д.. Из-за этого нет внутреннего диссонанса, а есть слаженная команда.
Компания «Гугл», у каких есть традиция на все празднички приходить с семьями и потому там самая крепкая команда, которая готова работать без утомились. Главное в этом всем — системность. Это должно быть заведено в системе и управляющий временами может на это направлять внимание, тогда это будет работать, а не при разовой схеме. Время от времени это трудно узреть невооруженным глазом, а обучение может посодействовать поставить всё на свои места. Только способности общения со своими сотрудниками и осознание целей компании посодействуют вывести компанию на новый уровень.
Бывает, что после обучения руководители перестают уделять внимание практике и применению приобретенных способностей, как части корпоративной культуры компании и ее фуррора. Отсутствуют постоянные деяния со стороны управляющих по вербованию внимания служащих к необходимости упражнений и внедрения способностей, которые числятся успешными. Вследствие этого способности перестают считаться ценными, их внедрение не является приоритетным, что дает возможность для возникновения «других» мыслях, которые или противоречат, или мешают внедрению правильного и удачного. Сотрудники, которые пробуют использовать новые удачные способности, не получают подабающей поддержки и внимания со стороны управляющих и хозяев бизнеса. Как результат — практика и применение удачных способностей равномерно сходят на нет, что приводит к отсутствию результатов и обесцениванию обучения вообщем.
Эта часть касается регулярности и неизменной поддержки уровня квалификации служащих в согласовании с требованиями рынка, внедрения в компанию моды и традиций, подходящих собственнику и приводящих к расширению.
Примеры того, как это может смотреться в компаниях.
К примеру, компания посетила корпоративный тренинг по командообразованию — это на данный момент очень нужно и в некий степени стильно посреди больших компаний. Руководители лицезреют, что в команде нет общей идеи, нет мотивации у служащих. В попытках отыскать что-то общее управляющий находит выход — Teambuilding-тренинг. Команда весь денек на свежайшем воздухе тренится, делает задания на командообразование. Запала обычно хватает на три-четыре денька, в редчайших случаях — на неделю. Позже остаются только редчайшие мемуары о том, как было здорово и было бы хорошо повторить… Всё почему? Почему идет на спад эта волна задач на поднятие командного боевого духа? Так как это не стало частью каждодневной работы и частью жизни. Неважно какая традиция становится традицией только после того, как повторялась много раз. Вы увидели, что традиция новогодних корпоративов стала традицией после того, как они были организованы пару раз? Так и с хоть какой другой традицией в компании: если вы желаете, чтоб в компании все сообразили вашу цель и начали к ней идти, то необходимо пару раз повторить эту цель и сделать так, чтоб она стала понятной для всех, чтоб она стала для служащих реальной, и они захотели ее достигнуть.
Это касается и обучения: если вы посетили некий семинар (вы сами либо вы выслали ваших служащих на семинар по продажам, чтоб они, в конце концов, начали продавать), то применение на практике того, о чем вы узнали, должно стать традицией. Чтоб вы получали итог и не издержали средства впустую, это должно быть использовано на практике не один раз. Не просто услышали это и запамятовали, не один раз применили и не получили моментального результата, а применили это 10, 20, может быть, даже 30 раз, и поглядели, что происходит? Что поменялось? Только тогда некий элемент станет неотъемлемой частью вашей жизни, жизни вашей компании и ваших служащих. Даже один элемент, внедренный в работу, дает потрясающие результаты! 1-ое время вам, может быть, придется припоминать об этом, себя самого заставлять сделать что-то, но время от времени стоит приложить определенные усилия для того, чтоб сформировать традиции, и позже непременно наступит момент, когда традиции будут работать на собственника и приносить вам огромную пользу и доходы. Для этого деяния собственника и всех управляющих должны быть системными, постоянными и не должны изменяться раз от разу, запутывая служащих и самих управляющих. А сейчас пришло время управлять вашей компанией отлично! Двигайтесь вперед к достижению целей!
Я не боюсь того, кто изучает 10 000 разных ударов. Я боюсь того, кто изучает один удар 10 000 раз.

Брюс Ли
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *