Низкая текучка, дисциплина, общие ценности: опыт «недемократичной» компании

Современный постиндустриальный уклад диктует правила игры всюду, в том числе он задает тон и в области корпоративной культуры. Сейчас сверхуспешные компании типа Гугл и Apple настаивают на открытой, свободной, демократичной атмосфере снутри компании. Но хватает ли этого в деле выстраивания действенных бизнес-процессов, внутренних коммуникаций и удержания служащих в коллективе? Гали Новикова, профессионал в отрасли оценки и развития компетенций, делится опытом работы в «недемократичной» компании и обрисовывает принципы ее функционирования
Мне приходится работать с различными компаниями. Большими и малеханькими. Авторитарными и демократичными. Обеспеченными и бедными. У меня сложилось свое представление о том, как задерживать персонал.
Не разглашая конфиденциальности одной компании, которая ведет торговлю стройматериалами, я желаю поведать о том, как в период кризиса им удается не утратить ни 1-го менеджера по продажам. При том, что торговцы — люд стремительно выгорающий. И нередко меняющий места работы. Торговцы — это неизменные «ходоки» за большенными средствами.
В компании, про которую расскажу, персонал не увольняют. Также, за три года работы я следила только одно увольнение — коммерческого директора. О нем ниже скажу.
Таковой ценностный подход к работникам идет от самого собственника. Он как-то поделился в беседе со мной: «Я отношусь к своим работникам, как к новобранцам. Вот если ко мне в часть «пришли» новобранцы, я же не могу их выслать назад на призывной пункт. Я буду с ними возиться столько, сколько они будут у меня служить. Такое же отношение к работникам. Не увольняю. Работаю с теми и такими, какие пришли ко мне в компанию».
В компании около 100 человек. Есть оптовый и розничный отделы продаж. Есть проектное направление. Работают три филиала в ближайших регионах.
Сходу скажу, что в компании существует ряд животрепещущих вопросов. Они не уникальны. Они свойственны для рынка в целом. Неувязка с подбором кадров. Компания развивается. Открывает филиалы. Ей нужна «свежая кровь». Вакансии запираются тяжело и длительно. В Рф просто физическая нехватка людей. Их в штуках не достаточно. Отобрать из их достойных совершенно туго.
Живем в Рф, где ситуация в налогами и требованиями изменяется часто. В компании обязаны на эти конфигурации реагировать. Другими словами условия работы, зп, мотивация, объем клиентов повсевременно находятся в динамике и конфигурациях. Средняя зарплата соответствует рыночному показателю. Ни больше, ни меньше.
Желаю добавить, что собственник компании является ее же оперативным управляющим, другими словами сам каждый денек на работе и рулит делами компании. Именовать его стиль управления демократичным язык не поворачивается. Там и не пахнет демократией. Компания больше похожа на завод русского периода. Все строго. Провинился — наказание неизбежно.
И это, кстати, и является определенным фактором, влияющим на удержание служащих. Управляющий спрашивает строго и любит говорить на завышенных тонах. Сказывается закалка армией. В компании есть спортивная команда. У служащих каждый год идут проекты развития способностей и компетенций. У продавцов есть мотивационные призы от стажа работы и от плана выполнения. Постоянные празднички. Вобщем, как у всех. Нет чего-то такового, что выделяло бы эту компанию от других по мотивационным изыскам.
Что все-таки тогда оказывает влияние на удержание персонала?

Культура и ценности

От высшего до низшего, все пропитано схожими требованиями к подчиненным. Без двойных эталонов. В компании нет как таких прописанных кодексов и этических норм. Но я в первый раз в этой организации ощутила на для себя, что если условились, то это будет изготовлено по-любому. О чем бы ни шла речь — о времени, о документах, о деньгах, об обязанностях. Если решили, то так и будет. При этом, я застала уход из компании коммерческого директора по той причине, что гендиректор вызнал от персонала о невыполнении коммерческим директором принятых ранее договоренностей. Мы посиживали с гендиректором в кабинете, он разъяснял мне ситуацию. Гласил, что будет нелегко, но по-другому никак. «Наш коммерческий сдерживает всю работу своими выкрутасами. Что же все-таки это такое? Мне персонал приходит на него сетовать. Я ему произнес, что нужно изменяться. Он не возжелал, решил уйти». Однообразные требования для всех уровней работников без двойных эталонов и исключений.

Не мешать людям работать

В компании существует формализованная система обычных инструкций, регламентирующая работу подразделений. При всем этом, желаю выделить, у сотрудника есть право внести предложение и скорректировать аннотацию, если он лицезреет на местах сбой из-за нее.
Была очевидцем на совещании, когда супервайзеры сетовали на тормоза и затруднения в работе. Получали ответ от директора по продажам: «Сергей, ты знаешь. Если неловко, воспринимай решение. Вноси предложение».

Последовательность управления

Считаю главным навыком управленцев. Он перекликается с первым. Поочередно, шаг за шагом, претворять в жизнь и внедрять в работу принятые ранее решения. Сотрудник ощущает себя уверенно. Не всегда комфортабельно, потому что некие решения будоражат его мозг. Он не желает их внедрять, при всем этом неизбежность выполнения задач и планов дает стабильность в понимании собственного труда. Успокаивает и настраивает на планомерную работу.

Дисциплина

Многие приводят в пример передовые креативные компании, такие, как Гугл в качестве примера демократии. Не знаю, как им удается соблюдать порядок. В моем опыте дисциплина никому не мешала. В этом примере к дисциплине персонал приучивали, наблюдали и поощряли. Время от времени мне кажется, что разгильдяи по жизни там просто не задерживались. Им не было простора в стенках этой компании.

Информативность

В компании могут преподнести самую нехорошую информацию в верно переработанном ключе. Не просто информируют, а разъясняют. Для чего и почему принято такое решение? К каким последствиям привело? Почему так верно? Если информацию скрывать от персонала, он все равно ее отыщет. Или сам выдумает. Но она не будет соответствовать реальности, так как пройдет через массу разумов, которые исказят, добавят, приукрасят. Или сотрудник от нехватки инфы сам ее додумает. В том же нерентабельном управлению ключе. Потому в моем примере от служащих не скрывали, а разъясняли многие решения и действия. Это, естественно, не касалось коммерческих загадок.
«Все счастливые семьи похожи друг на друга, любая несчастная семья несчастна по-своему» (Л.Толстой «Анна Каренина»).
Знаю, любая компания уникальна. Эту уникальность делают и бизнес-процессы, и продукты, и сами люди. Руководителям не всегда удается внедрять чей-то положительный опыт конкретно по причинам непохожести друг на друга.
Но удачный опыт можно «моделировать». Учить, почему у их вышло? Почему у нас — нет?
В конце желаю напомнить, что все-таки принципиально при внедрении конфигураций:
  • системность работы с ситуацией под различными углами и с различных сторон;
  • последовательность действий, другими словами не кидать намеченный курс.
Результаты будут не сходу. Всегда важен баланс этих направлений/векторов. Понимаете, хоть какое лечущее средство можно перевоплотить в яд. Вопрос количества и меры.
В примере, который описан выше, главную роль играет даже не разработка, а личность собственника.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *