Обучение персонала. Незаслуженно позабытые приемы управления двадцатилетней давности

Только ленивый не прокатывался катком критики в сторону оценки эффективности тренингов, коучинга, стратегических сессий. Как не учим персонал, а итог не всегда (мягко говоря) устраивает работодателя. Давайте разберемся откуда такое отношение, оправдано ли оно, составим систему оценки обучения и проведем аудит вашей системы увеличения профессионализма работников компании. И, как обычно, найдем достойные внимания решения в нашем прошедшем опыте!
Этот материал я собралась сделать не просто текстом с описанием опыта, примеров, советов. У вас будет возможность провести аудит собственной системы обучения, выявить ее сильные и слабенькие стороны, найти зоны развития. Поделюсь своими шаблонами, которые использую при работе с различными компаниями.
Готовых ответов не будет, ибо, как указывает практика таблицы получаются различными (зависимо от отрасли, задач компании, ресурсов и ожидаемого результата), но схема, метод, логика — одна и та же.
Для чистоты опыта, прямо на данный момент вспомните и запишите кого, чему и как вы в последний раз учили в собственной компании.
Записали?
А сейчас рассказываю о собственном системном подходе в теме обучения персонала.
Для аудита и сотворения программ обучения компаний, я в собственной практике использую несколько вопросов и алгоритмов. Делюсь базой. Основой основ.
  • Чему учим?
  • Как учим?
  • Кто учит?
  • Как контролируем итог обучения?
Для аудита системы обучения, для подготовки предложения заказчику я использую последующую форму (табл. 1):
Нажмите чтоб прирастить
Как найти, все ли блоки (цели) обучения мы тут обрисовали?
Давайте представим для себя безупречный образ обученного сотрудника, специалиста собственного дела.
  • Он ценит свою работу, знает достоинства компании-работодателя, знает правила работы в ней (1-ый блок).
  • Он мастерски обладает требуемыми компетенциями и знает, как его оценивают (2-ой блок).
  • Он знает, как себя вести в случае форс-мажорных ситуаций (3-ий блок).
По этой схеме можно сходу найти первую делему несистемной организации обучения.
Большая часть компании фокусируют свое внимание на 2 блоке системы, игнорируя 1-ый и 3-ий.
Вот поэтому наши сотрудники не ценят свою работу, не замечают преимуществ компании, как работодателя. Кстати, не ценят и самого обучения, которое очень нередко проходит за счет работодателя и в рабочее время.
Отсутствие способностей работы по третьему блоку — увеличивает уровень стресса даже в самой незначительной ситуации. Что делать, если один сотрудник в один момент захворал? Что делать, если поставщики сорвали сроки? Что делать, если клиент запросил персональную комплектацию продукта?
Понятно, что все три блока детально расшифровываются под каждую компанию, исходя из целей и задач. Но эти три блока есть у всех компаний — осознанно либо нет.
2-ая неувязка — выбор метода обучения.
Как учить? Какой способ эффективнее?
Я себе обусловила несколько базисных критериев результативности обучения, конкретно они в большинстве случаев заинтересовывают заказчиков обучения:
  1. Издержки времени.
  2. Издержки денежные.
  3. Скорость получения результата.
  4. Длительность эффекта от обучения.
  5. Опасности и особенности.
Перечень критериев корректируется зависимо от задач компании, с которой я работаю, ее способностей и ограничений. А вы сможете составить свои аспекты и ценности.
И далее я под заказ компании оцениваю различные варианты обучения.
В таблице значками отражены последующие состояния (оценка моя личная, непременно личная и основанная на личном, пусть и большенном, опыте).
  • < меньше;
  • > больше;
  • ? много меньше;
  • ? много больше.
И тоже свела более распространённые варианты обучения в таблицу (табл. 2):
* приведенный пример оценки был изготовлен для определенной компании, опасности и особенности не указываю из необходимости соблюдения конфиденциальности.
Такая схема позволяет повысить объективность выбора того ли
бо другого варианта обучения для решения определенной задачки в определенных критериях. А самое главное указывает эффективность 2-ух забытых вариантов увеличения профессионализма служащих: наставничество и самообучение.
3-я неувязка — кто должен учить?
Думаю, что основная масса претензий и тенденциозного дела к различного рода тренингам связанно из-за этого пт схемы. Согласитесь, что легкий вход в профессию тренера, коуча (несколько выходных поучился и у тебя сертификат с золотой печатью) дает право издавать визитные карточки и тренировать всех попорядку.
Точно так же я рекомендую собственникам бизнеса, руководителям компаний оценивать всех желающих учить служащих по последующим аспектам (снова же из практики):
  1. Доказательство опыта реальной работы в заявленной теме (тренируешь реализации — опыт в продажах, тренируешь продвижение — опыт в продвижении, тренируешь управление — опыт в управлении). Обращаю внимание — не тренерской деятельности, а реальной.
  2. Наличие фуррора в заявленных областях (сделка года, команда отрасли, проект века).
  3. Отзывы и советы.
Есть у меня еще дополнительный акцент-проверка: Вы бы взяли этого тренера (коуча, консультанта) на работу в штат? В реализации либо в управление? Зависимо от заявленной темы.
Вы сделайте возражение: «А как методики, способы и методы обучения?». Если есть итог (см. п. 1, 2, 3), означает применяемые средства работают.
Вы спросите: «А как харизма, вовлечение, драйв от тренера?». Я считаю, что следует отделять тренинг-шоу от тренинга-обучения. Вопрос в том, чего желает заказчик. Я аспекты обрисовала для тех, кому принципиально достигнуть результата обучения.
И, в конце концов, 4-ая неувязка — контроль обучения.

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *