Обусловь направление, до того как выдвигаться в путь

Есть ли выход в коловороте нехороших известий? Естественно. Возьмитесь, в конце концов, за стратегию. Не семените, когда ваши нынешние движения, оборачиваются крахом завтра. Пропасть нельзя преодолеть маленькими шажками.
Обусловьтесь с основным:
  • Кто вы (бизнес-модель)?
  • Что производите (портфель бизнесов)?
  • Кому, где и как реализуете (сегментация, продвижение).
Это все стратегия. Поставьте цель: «Делать правильные вещи!». А позже: «Делать правильные вещи верно!».
У нас же все напротив. Те технологические ресурсы, которые имели в собственном распоряжении компании, могли создавать какой-никакой продукт. Этот какой-никакой продукт был нужен, благодаря росту экономики. Эти продукты умножались, как грибы после дождика. Из-за отсутствия стратегии у компаний, 50-60% этой линейки/матрицы на сегодня убыточны. Ведь чем обширнее ассортимент, тем отрицательней характеристики продуктивности предприятия. Но полная неэффективность производств собственников не пугала, ведь им и так это все досталось недооцененным в разы. Потому за годы роста так не достаточно компаний переориентировалось на новейшую, требуемую и многообещающую продукцию. Много раз приходилось слышать: у меня вот такие станки, такие «мощностя» — на 40-70% простаивают. Хотелось бы их загрузить. Давайте находить рынок, не зная какой. Которому будем продавать продукт, не понятно какой.
Наши собственники с трудом расстаются с созданием убыточных товаров. Логика такая, если посреди 10 выгодных товаров и затесался один, не совершенно экономически выгоден, то ничего ужасного. „Мы же этот продукт еще с 50х делаем. Как можно собственный «бренд» покинуть” – аргументируют они. А то что «бренд» тянет вспять, забирая ресурсы с высокоэффективных проектов, не аргумент? Призываю, пересмотреть собственный продуктовый портфель. Уберите все избыточное.
Многие произнесут, так ведь быстротечность процессов не дает узреть даже будущий день, какую здесь можно стратегию создавать – выжить бы. Согласился бы если бы, кризис угрожал катастрофой. Она угрожает только полным лузерам. «Что нехорошее, отойдет», говорит Писание. Это касается всего. Не может неэффективное предприятие существовать вечно. И падение столетних денежных гигантов этому доказательство.
Уже на сегодня можно сказать: предприятия средних размеров, локальные и оживленные пострадали меньше и выстояли. Те, у каких был перекос в стратегических ориентирах, утратили несравненно больше. Это, обычно, гиганты, у каких нет баланса.
Вот некие из таких равновесий:
  1. старенького – нового (рынков, товаров, клиентов, каналов сбыта, стилей управления);
  2. апробированной — инноваторской технологии (производственных и управленческих технологий);
  3. статики – динамики в принятии решений (бюрократичность огромных компаний);
  4. мое — твое (баланс заемных средств).
Хоть какое нарушение равновесия способно снести вас с рынка. Это всё стратегия. Также мы должны учесть разницу меж потребительским спросом и возможным. Другими словами сам по для себя спрос, не подтвержденный платежеспособностью, не следует рассматривать без привязки к макроэкономике: возрастет ли платежеспособность потенциального клиента и при каких критериях. И при стратегическом планировании нужно учесть динамику роста доходов того либо другого сектора. А вот механизмы денежных инструментов: кредитование, лизинг и т.д. следует повысить в степени риска. Так как на их ваше воздействие ограничено.
Кризис оголил и глобальное перепроизводство. Всего. Что еще более должно активизировать компании в поиске стратегических решений по ресурсному потенциалу, в сфере технологий и людского капитала. Деньги отходят на 2-ой план. Вроде бы их конкретно сейчас не хватало, мы должны осознавать: важны инструменты сотворения ценности, за какую платят. Платят, во все времена.
По всему периметру наружных и внутренних задач у вас поменялись ценности. Как здесь не поменять стратегию? Пусть в режиме мозаики, но сделать видение и прописать стратегические задачки на будущее следует. В последствии, естественно, корректировать и дополнять недостающие пазлы в мозаику.
Для высококачественного планирование нужны три неотклонимые вещи: познание целей, познание способностей (внутренних и наружных) и познание пути. Проведите аудит ваших целей, ресурсного потенциала и компетенций и обусловьтесь со стратегическими кандидатурами. Стратегические задачки и покажут путь для оперативной работы каждого многофункционального направления.
Пересматривать стратегию следовало еще вчера. Но есть возможность сделать это сейчас с учетом новых тенденций. Не рассматривайте статику — что есть, а динамику — что и как изменяется. Это как стрельба по летящим мишеням. Необходимо осознавать направление конфигураций, скорость, последствия. И оперативно принимать конструктивные меры наперерез ситуации. Если позволяет ресурсный потенциал маркетинга и НИОКР, идите наперевес изменениям. Предвидьте потребность рынка в вашем секторе через 2-5 лет. Это высший пилотаж прогноза. Отталкиваясь от мегатрендов, можем найти базисные конфигурации в нашей отрасли либо секторе.
Планировать следует от принципиального к неважному и от известного к неведомому. Другими словами поначалу мы устанавливаем те причины, которые с большой вероятностью постоянны и важны нашей бизнес-модели. А позже рассчитываем характеристики, которые имеют наименьшую информативность, возможность либо подвержены изменениям. В конце рассматриваются характеристики, имеющие меньшее воздействие, но с резкими переменами в рыночной среде могут стать необходимыми.
В фокусе системной работы универсальные тренды:
  • Сокращение производственного цикла;
  • Уменьшение объема товарно-производственных припасов;
  • Упругость системы производства (способ критичного пути, оценки и пересмотра планов);
  • Создание системы ранешнего предупреждения;
  • Механизмы защиты от рисков по закупкам, каналам сбыта.
Также требуется постоянный пересмотр цепочки ценностей: где сосредоточены издержки, а где появляется потребительская ценность.
Источники потребительской ценности:
  • улучшение свойства,
  • расширение сопутствующих услуг,
  • уменьшение цены продукта,
  • сокращение длительности цикла (производства, доставки, установки, сервиса и т.д.).
Отыскиваете, предугадывайте ценности для потребителя, и тогда источники станут понятными.
(продолжение следует…)
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *