Ошибки при построении корпоративной культуры компании

Величавые управленцы молвят, что команда — это ДНК компании, цель — ее идеология, а культура — ее уникальный метод работы, базирующийся на общих ценностях.
Если вы задумались о том, чтоб начать собственный бизнес, выстроить компанию, в какой вы будете работать не один, либо решили пересмотреть ваш подход к управлению имеющейся компании, то эта статья вам.
Разберем самые всераспространенные ошибки при построении корпоративной культуры компании. Многие известные предприниматели начинали бизнес не ради самого дела, а чтоб решить какую-то делему, воплотить свое призвание и достигнуть цели, которая может поменять мир хоть на йоту. Давайте разбираться, как этого достигнуть и чего точно не надо делать.
Промах №1
Важнейшую ошибку, которая делает цепочку следующих действий, ведущих к неизбежным дилеммам, обладатели будущих компаний совершают на самом старте. К огорчению, многие бизнесмены сконцентрированы лишь на экономических показателях компании и считают, что ее единственная цель — это коммерческая выгода. Но тема «деньги ради денег» нередко приводит их «детище» к провалу, так как не хрустящие банкноты делают бизнес, а люди.
И людям нужна цель, осознание того, для чего, как и для кого они делают свою работу. Большая часть собственников считает тему построения корпоративной культуры только престижной атрибутикой современности и не думает о высочайшем назначении собственной компании. Для чего она нужна людям? Какая от нее полезность? Другими словами, какая у организации миссия?
Умопомрачительно то, что издержи бы они на это время, капитализация компании в дальнейшем была бы выше. Примеров тому огромное количество: это McDonald’s, Apple, Ikea, Гугл и другие. Их посыл броский, понятный, вдохновляющий и призывающий определенную публику к определенным действиям. Одни желают сделать легкодоступным пищу и обеспечить высококачественный сервис, другие — демократизировать классный дизайн, третьи — вывести на новый уровень компанию инфы в мире и т.д.
Промах №2
Шаг 1-ый пройден, сотворена миссия и прекрасно описано видение и ценности, разработаны плакаты и вывешены в кабинете, но далее этого ничего не идет. Декларируемое расползается с реальностью. Говорим одно — делаем другое. Да, организационная культура нуждается в общем языке. Это общие ценности, недвусмысленные механизмы работы и взаимодействия, однообразные для всех правила, оценки и регламенты. Но их необходимо от всей души придерживаться.
К примеру, если компания заявляет, что лидерство — одна из ее ценностей, то необходимо обрисовать, что под данной фразой понимается и найти, как она будет работать. Означает ли это, что организация будет развивать эту сторону в собственных сотрудниках, оценивать ее, начислять за нее премии, увеличивать только тех, кто проявляет настоящие лидерские свойства и т.д.?
Промах №3
Если гласить не о стихийно сложившейся культуре компании, а о той ее версии, которую хотелось бы реально созидать и нести в массы, то не нужно прикрываться недочетом времени и фразами в духе: «Сотрудникам не нужно этого знать». Предпочитаемая культура просто разрушается недоговорками, ложью и нарушением обещаний. Утратить доверие работников и коллег можно в считанные секунды, а на его восстановление уйдет много времени и усилий.
Тут важен принцип открытых коммуникаций. Каждый сотрудник должен знать, что происходит в компании, иметь возможность дать оборотную связь и получить добросовестный ответ как от собственного конкретного начальника, так и от высшего управления.
Промах №4
Не принципиально, руководите ли вы маленький компанией либо большой компанией, одним из повсевременно оптимизирующихся процессов является работа с организационной структурой. Если компания домашняя, то в ней часто создаются внезапные должности под родственников, друзей и знакомых, чтоб их не оскорбить. При всем этом данные люди могут совершенно не подходить организации по первым трем пт, и нередко обладатель компании даже не может использовать их проф свойства на 100%.
В огромных корпорациях с разветвленной сетью ситуация другая: каждый на месте пробует сделать свое «государство», в итоге нет политики по должностям и обязательствам, организационные структуры преобразуются в огромный небоскреб. Все было бы отлично, если не факт, что количество уровней управления не содействует прозрачной работе компании и порождает бюрократию, которая часто является одним из факторов-убийц корпоративного духа и настроя коллег на эффективную работу.
Промах №5
Вернемся к основателям и управлению компании, которые собрались сделать все по правильному: обусловились с миссией и ценностями, наняли подходящих людей, придерживаются принципа открытых коммуникаций, в общем, делают все, как описано в книжках. Вот только выходит у их это не от всей души, потому что сами они не веруют в эти «бантики и воздушную чушь».
Культура компании — это, сначала, культура ее основоположников и управляющих высшего звена. Если топ-менеджеры не придерживаются правил, которые сами же составили — это полная профанация. Всегда необходимо управлять, подавая личный пример. Фавориты организации должны быть самым броским проявлением корпоративной культуры и миссии компании, т.е. всей собственной жизнью демонстрировать, что эти ценности собой символизируют.
Поглядите на Ричарда Брэнсона, который живет в согласовании с незаурядным духом Virgin, либо Тони Шейка, который хлопочет о счастье работников компании Zappos. У нас не появляется диссонанса, когда мы говорим о том, что же это все-таки за люди, какие компании они возглавляют и как живут.
Промах №6
Мы нередко забываем, что все решают люди и их нрав. Побеседуем о команде, которая делает большой вклад в становление корпоративной культуры. Одной из часто встречающихся ошибок будет то, что компании отыскивают мегапрофессионалов, знающих свое дело «от и до», и не обращают внимания на то, кто близок им по ценностям и отношению к работе.
В итоге организации получают много «звездных» игроков, которые не могут «сыграться на поле». Коллектив выходит разрозненным, спорящим, делящимся на «своих» и «чужих». Нанимая людей, стоит глядеть на их личные свойства, а не на способности. Способностям можно научиться, а привить правильное, искреннее отношение и черты нрава практически нереально.
Если подбирать команду по ценностям, тогда кроме управления компании в каждой организации будут так именуемые «посланники бренда» посреди служащих. Это агенты воздействия, люди, реально любящие и заботящиеся о собственной компании. Например, это может быть сотрудник колл-центра, отвечающий на вопросы клиентов, рабочие завода, радеющие за качество продукции, IT-специалист, погруженный в свои коды, и т.д. Они всегда молвят о собственной работе с восхищением и от всего сердца. Таких коллег необходимо благодарить и поощрять. Чем больше их в компании, тем посильнее ее бренд. Эти люди — конкурентноспособное преимущество компании.
Нередко случается так, что мы переоцениваем «что» и недооцениваем «как» и «зачем». Но, конкретно «как» и «зачем» определяют нрав и душу компании. Это конкретно то, что ощущают сотрудники, приходя на работу, и клиенты, покупая ваши продукты и услуги. По этой причине к одним выстаивается очередь из кандидатов на работу и покупателей, а других обходят стороной.
Фортуны в построении бизнеса, и не забудьте включить в бизнес-план работу над созданием вашей уникальной корпоративной культуры!
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *