Ожидания — ведущий фактор управления и стимулирования

Совсем разумеется, что тема мотивации — самая пользующаяся популярностью в разных бизнес-публикациях и книжках по управлению. Но броско, что данный термин «безразмерный»: определение мотивы и стимулы очень перемешаны меж собой.
Все управление сводится к стимулированию труда. Так считал президент компании Форд и председатель правления компании Chrysler Ли Якокка. Размеренный энтузиазм к этой теме наших бизнесменов и исследователей подтверждает это. Практически же, легенда южноамериканского менеджмента гласил о производительном труде. Но производительный труд образован от союза мотивации и стимулирования.
Мотивация — это личный энтузиазм и рвение, исходящие от него самого. А стимулирование — это наружное воздействие. А какое оно? Это принципиальный вопрос в менеджменте. Жизнь устроена так, что не все имеют личные рвения, многие из нас живут бытовыми ежедневными вопросами, где не нужен несчастный «журавль в небе». Но есть и те, кого не устраивает «синица в руках».
Разумеется, что мотивы и стимулы в менеджменте должны сосуществовать. И просто не существует такового вопроса: что важнее — вещественные либо некоторые «высокие» стимулы. Это совсем различные категории, и, все же, стимулы нужны всем! Другое дело — найти, кому какие из их нужны.
У всех нас существует собственное представление об этом, но оно противоречит установке ленинизма в нашем сознании о равенстве людей. Таким макаром, мы находимся в состоянии «когнитивного диссонанса», в типичном плену предрассудка. И такое состояние культивируется до сего времени.
Разглядим основное понятие — мотив. Принципно принципиально, что артикуляция (либо формулирование) собственных мотивов очень разнопланова, как и разные самооценки. Потому выявление мотивов — это в некий мере задачка «пойди туда, не зная куда». Не считая того, мотивы оживленны во времени и изменяются местами с потребностями. Психология предлагает глядеть на ценности человека, т.е. животрепещущие потребности. Но они снова же личные и сходу не поддаются воздействиям менеджмента. Нужно что-то другое: менеджменту необходимы инструменты воздействия на персонал, а их не может не быть.
Но таковой механизм воздействия и взаимодействия с персоналом есть. Он обоснован сущностью отношений менеджмента и сотрудника — ожидания. У организации есть корпоративные ожидания относительно работы новенького, а у него тоже есть свои собственные ожидания. Соответственно, их согласованность и реализация и являются залогом совмещения интересов и, как итог — стимулирования. Принципиально, что ожидания конкретны и согласуются обеими сторонами. Как следует, ожидания являются управляющим фактором менеджмента и обязательствами новенького.
Таким макаром, стимулирование работы сводится к реализации обоесторонних ожиданий, а не к ублажению загадочных и изменчивых мотивов. А работа с ожиданиями и является ведущим фактором корпоративного управления. Если, естественно, менеджмент готов к реализации ожиданий кандидата и собственных обязанностей. Тогда это предмет заботы управляющих подразделений в персональной работе с персоналом.
Но появляется вопрос: как зафиксировать ожидания обеих сторон? Это можно сделать в трудовом договоре, т.к. он является главным совместным документом. Но необходимо предугадать контроль над ходом реализации контракта, к примеру, через отчеты, аттестацию и т.п. Кстати, внедрение ожиданий станет значимым и полезным фактором модернизации управления, постановки его на рельсы «стимулирующего менеджмента».
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться