Почему адски целевые сотрудники выгорают?

Мотивация – главное условие производительности на современном рынке труда. Нередко собственники растрачивают большие усилия, чтоб переманить хотимого кандидата: обещают ему золотые горы, призы и быстрый рост, только бы перешёл работать к ним в фирму. Кандидат соглашается. Проходит пара месяцев – и его мотивация угасает на очах: поток уникальных мыслях иссякает, уникальные рыночные способности сходят на нет

Обстоятельств понижения мотивации даже заряженного, как ядерная боеголовка, кандидата, может быть несколько. Разберем самые всераспространенные.

1. Не лгите сотрудникам. В особенности, новым

Принципиально, чтоб большая часть обещаний, данных на стадии собеседования, оказались правдой. На нагом энтузиазме трудно длительно работать. Если при трудоустройстве сотруднику гласили про доход от 600 000 рублей, мед страховку и корпоративный автомобиль, а он три месяца попорядку получает 150 000, лечится за собственный счет и ездит на работу на метро, трудно ждать от него боевого задора и пионерской удали.

В большинстве случаев в такую ситуацию попадают «продажники». На старте им обещают большой процент от прибыли, но запамятывают упомянуть, что из дохода вычитаются арендная плата, уборка кабинета, чай/кофе, вода, плюшки, закупленная канцелярия, корпоративные празднички и даже мусорные пакеты с туалетной бумагой.

При таком отношении сотрудник стремительно перегорит и не задержится навечно в компании. Ужаснее всего, что после увольнения он станет сетовать на вас и ваш бизнес своим знакомым. Если у него есть имя и широкий круг общения, эта ситуация может серьёзно навредить вашему стилю.

Будьте добросовестными с теми, с кем работаете, и получите искренность в ответ.

2. Уважайте регламенты и следуйте планам

Тяжело пылать мыслями и рваться в бой, когда кажется, что оказался в притче: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Это принципиальный адаптационный момент. Новый сотрудник должен чётко осознавать, кто и за что у вас отвечает. Нередко новичок не может отыскать посреди топ-менеджеров «крайнего», кто компетентен решить волнующий его вопрос. В таковой ситуации ему начнёт казаться, что задачка не может быть решена в принципе.

На теоретическом уровне обезопасить от таких заморочек должны регламенты. По факту они бывают так же далеки от действительности, как Зимбабве от Лангепаса.

Нередко при трудоустройстве кандидату обещают наставника, который поможет ему разобраться с обязательствами, особенностями менеджмента и корпоративной культурой компании. Но если в фирме бардак и наставник относится к собственной роли небережно, новичок стремительно перегорит. Необходимость растрачивать нескончаемые усилия на простые шаги заморит хоть какого.

Смотрите за тем, чтоб каждый новый сотрудник всегда знал, куда обратиться за исчерпающей информацией по собственной специализации, чтоб у него была полная информация о структуре компании, зонах ответственности, системах планирования и отчетности. И самое принципиальное – чтоб всё это вправду работало.

3. Не теряйте адекватность и не впадайте в манию величия

Когда управляющего компании кидает из крайности в крайность, как корабль в бурю, либо он самодур, даже будущий день становится для служащих туманным и таинственным. Я лицезрела слёзы многих менеджеров по продажам, которые лились по одной причине: «Когда должна была состояться отгрузка продукта принципиальному клиенту, директор приказывает дать его собственному товарищу. Компания теряет клиента, я – нервишки и средства. О какой стабильности и желании работать может идти речь, если один телефонный разговор рушит то, что создавалось месяцами?!».

Бывает другая разновидность этой неудачи: лебедь, рак и щука. Если в компании несколько собственников, любой из которых считает, что конкретно он воспринимает единственно правильные решения, сотрудники будут обречены метаться меж ними, не зная, что им всё-таки делать. Нередко в таковой ситуации они предпочитают не делать ничего.

Кроме понижения мотивации персонала эти трудности плохо оказывают влияние на результативность работы всей компании. Когда понятные цели теснит «Я» управляющего (либо управляющих), сотрудники растрачивают главные силы на пробы осознать, как всем угодить, а не на работу.

Решить эту делему трудно: немногим удаётся воздействовать на авторитарного собственника. В таковой ситуации возлагать приходится лишь на здравый смысл и решительность того, кто в итоге остается один на один с денежным результатом.

4. Не окружайте себя дурачинами

Слабенький управляющий нередко старается окружить себя ещё более слабенькими сотрудниками, чтоб лучше смотреться на их фоне. Эта неувязка характерна большим компаниям, в каких трудно выделить долю отдельного человека из общего результата. Так возникают Наездники корпоративного апокалипсиса – нескончаемые отделы и подразделения бреда, которые только поддерживают видимость деятельности, а редчайшие проекты, рожденные таковой командой, приводят окружающих в шок.

Еще есть один вариант: управляющий просто не осознает, чем управляет и что делает. Если ему достанется сильный кадр, тот стремительно сообразит, что тут ловить нечего. Биться головой о стенку в виде несведущего начальника – наслаждение не для слабонервных. Далее всё находится в зависимости от новенького: попробует ли он сломать эту стенку либо уйдет в туман в поисках более адекватной команды.

5. Скажите «нет!» деспотии корпоративной культуры

Про корпоративную культуру можно сказать словами древней пословицы: «В каждой избушке – свои погремушки». Но за дверцами неких компаний прячется целый барабанный оркестр.

Трёхтомные правила внутреннего распорядка, невыполнение которых сердито карается. Фанатичное воспитание культа компании – некие так понимают задачку построения HR-бренда. Корпоративная культура типа «террариум» с интригами и подставами. Жесткий стиль общения управления с подчиненными…

Неважно какая мотивация разобьется о горы такового коллективного абсурда. Биться с системой – занятие непризнательное. Эта плачевная ситуация может поменяться, только если новый высокомотивированный кандидат пришел на руководящую должность и пылает желанием сделать корпоративную культуру в этой фирме адекватной и гуманной.

6. Исправьте слабенькое звено

От слабеньких звеньев в компании больше всего мучаются менеджеры по продажам и все, кто связан с клиентской работой и логистикой.

При приёме на работу кандидату льют мёд в уши и говорят о сверхвозможностях компании, отсутствии заморочек на производстве, надежных поставщиках, отлаженной логистике… «Только продавай, а мы справимся с хоть какими объемами!» Но через пару сделок новенькому становится ясно, что в командной цепи может порваться хоть какое звено и вся его работа пойдёт насмарку. Трудно оставаться размеренным и желать распахивать поле, зная, что его забудут засеять либо впору убрать сбор.

Таковой катавасией мучаются компании, в каких длительной мотивации служащих предпочитают разовый и резвый итог. Перестройка системы производства и логистики просит огромных издержек денег и энергии, потому решение этого вопроса находится в зависимости от готовности управления к глобальным переменам.

7. Не крадите клиентов у собственных подчинённых

Нередко руководители и директора отбирают «жирных» клиентов у собственных менеджеров, чтоб не платить тем очень много. А если тот умудряется ещё и покупателей средней жирности довести до неплохого нереста, его жарко благодарят и поручают разрабатывать с нуля новый, обычно, «мертвый» регион. Не все согласны с этим мириться.

В конечном итоге ситуативное мышление и простая людская алчность лишают компанию действенного торговца, который к тому же уходит из неё на негативе.

8. Подымайте потолки

Для принципиального сотрудника нет ничего более демотивирующего, чем карьерный и зарплатный потолок. И если карьерный ограничитель можно распознать сходу, просто исследовав структуру и планы развития компании, то с зарплатным труднее.

Практически у всех служащих отделов продаж доход складывается из неизменной и переменной части. Когда нехороший управляющий вдруг осознает, что менеджер зарабатывает очень много (машина у него круче, костюмчик брионистей, отдых поканаристей), здесь может снова проявить себя личная жаба. В работу менеджера начинают вторгаться ограничения, понижение процента и другие механизмы острастки.

Как следствие, у сотрудника тоже начинается «перекрой» мыслей: стоит тут оставаться, если средства он недополучает не по беспристрастным причинам, а по прихоти раздельно взятого шефа.

9. Поощряйте инициативу

Высокомотивированный сотрудник всегда проявляет инициативу, т.к. мотивация подразумевает непрерывный анализ эффективности своей работы и работы собственного подразделения. Обычно, таковой спец после первых недель в компании начинает выдвигать идеи по улучшению. В неких фирмах к этим предложениям справедливо прислушиваются, т.к. свежайший взор всегда полезен. Если же злосчастного рационализатора футболят туда-сюда, и не молвят ни да, ни нет, на мотивацию такое отношение действует, как кислотный дождь на травку.

Источник трудности тут стоит находить в отношении управления к инициативам – декларированном и фактическом. Развитие предприятия без инициатив от конкретных исполнителей и участников производственного процесса нереально. Об этом написано уже сильно много правильных книжек, к примеру,«Дао Тойота». Как досадно бы это не звучало, практика указывает, что этому нюансу всё ещё не уделяют подабающего внимания.

Если вы отыскали в перечне ошибок управляющих свою компанию – время задуматься, не пора ли что-то поменять. Очевидно, есть и другие предпосылки, по которым может гаснуть мотивация. Приглашаем к диалогу всех, кому есть, что добавить.

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться