Почему должностные аннотации не работают?

Часто в компаниях расписаны должностные аннотации (дальше ДИ), но почему-либо они не производятся сотрудниками. Тема очень животрепещущая. И принципиально знать, почему же они не работают. Существует три главных момента почему происходят трудности в выполнении ДИ.
Зачем мы вообщем вводим ДИ? Почему бы не работать без их. Должностные аннотации, упрощенно, — инструмент для того, чтоб лучше производились задачки. Каждый сотрудник на собственном посту просто должен, используя ДИ добиваться результатов, что от него и ожидается. Потому роль их высока. Но существует три вещи, которые затрудняют работу ДИ.
В процессе работы нашей компании, мы следили последующее:
1. Это то, что сами ДИ написаны очень трудно. Они не подходят для того сотрудника, который должен делать эти аннотации. Как это смотрится?
К примеру: управляющий желает ввести ДИ в компанию. Он слышал об этом, что это отменная вещь, что это приносит итог. Узнав об этом, он просто берет, копирует, не разбираясь подходит ли это 100% под его компанию, под определенного сотрудника и пробует это ввести. Что мы лицезреем в итоге? Общаясь с самим управляющим либо с каким-то из служащих, наблюдается, что они не понимают, что конкретно от их требуется. Там все так запутано, что нет точной картины «А что все-таки все-же в итоге?».
Реальный случай: один обладатель бизнеса решил ввести ДИ. Он попросил посодействовать 1-го из служащих. Сотрудник просто скачал аннотации с веба и принес руководителю. Но сущность в том, что сами ДИ неправильны, сложны и непонятны. Все должно быть ясно: Что? Где? Когда? Как? Почему?
Если кто-то взял ДИ, прочел, все сообразил и приступил к действию — означает такая ДИ понятна.
2. Нарушается постепенность того, что должен делать сотрудник. Представьте, приходит сотрудник, ему прописывается такая «портянка» инструкций, другими словами то, что от него ожидается. Это сотрудник, он не нехороший и не неплохой, но у него есть желание изменяться, он желает тут работать, ему все нравится, но от него по ДИ ожидается много пт, которые он еще не способен, не умеет либо не может делать. Повторюсь, это не означает, что он не желает. Он желает это делать, но не прописана точная последовательность того, как достигать тех либо других результатов и что для этого необходимо делать? Какими вещами он должен овладевать и какие характеристики от него требуются. Потому, когда приходит новый сотрудник, не следует ждать от него, что он сходу будет давать вам готовый продукт.
К примеру, есть план продаж. Это замечательно, если наш сотрудник возьмет план и будет действовать на все 100%. Но если глядеть беспристрастно, как бывает в жизни, он будет, вероятнее всего, испытывать какие-то недопонимания и трудности. И как раз в этот момент ДИ не содействует его успеху, его развитию. Он лицезреет, что тут от него требуются определенные вещи, которые у него не получаются, и, потому, все должно быть прописано потому что необходимо.
К примеру, 1-ый уровень — важны определенные вещи, определенный функционал. Это приводит к определенному результату. На этом шаге он получает определенное обучение. При достижении определенных характеристик, он перебегает на последующий уровень. На последующем уровне — обучение другое, характеристики и продукты другие и только при достижении этого он перебегает на последующий уровень. Это все должно быть прописано равномерно. В неприятном случае, у сотрудника возникнет замешательство. Чувство, что он этого не сумеет, ему это не по силам, хотя он очень продуктивный и желает завладеть кое-чем новым. Но у него нет точных критериев и осознания, что делать, чтоб перейти на последующий уровень, так как этого не прописано в ДИ. Так, выходит снежный ком, который давит и вводит служащих в замешательство.
3. Основная задачка управляющего — использовать персонал. Использовать, означает ставить задачки своим сотрудникам и получать результаты от решенных персоналом задач. Сотрудники такие же люди, как и мы все, потому принципиально осознавать, как работает человек: от чего ему отлично, от чего плохо и от чего он счастлив. Есть мысль, что люди вначале ленивы и злосчастны. Но по сути люди счастливы, когда они делают что-то ценное и испытывают себя счастливыми, им охото больше работать. Это происходит когда сотрудники в большой степени употребляются. ДИ и являются тем инвентарем для того, чтоб лучше использовать сотрудника на его по
сту. Может быть, у вас есть организационная схема, которая указывает как потоки в компании распределяются. Приказы также являются административными инструментами, направленными на внедрение людей в работе.
Пример: Работники компании не управляются с задачками, которые перед ними стоят. Управляющий начинает часто решать эти задачки за служащих и озадачен он этим больше, чем сам персонал. Он уделяет этому сильно много внимания, но персонал не очень то и заинтересован, они считают, что это его трудности. Управляющий решает ввести ДИ либо любые другие административные инструменты. Но неувязка состоит в том, что эти инструменты необходимо использовать, а не просто повесить на доске объявлений в кабинете либо в кабинете управляющего. Это инструменты, которые должны использовать сами сотрудники.
Таким макаром, 3-ий пункт является одним из важнейших в трудностях с должностными инструкциями. Если пристально поглядеть, то хоть какой административный инструмент служит наилучшему использованию служащих. Не запамятовывайте определения слова использовать, пожалуйста.
К примеру, музыкант. Если он научился использовать собственный инструмент, то далее ему посодействуют административные инструменты: прекрасный чехол, отличные нотки. Но если он не научился использовать инструмент, то никакие инструменты ему уже не посодействуют, какими бы восхитительными они не были. Так же и с персоналом. Для управляющего сотрудник — это ценный, принципиальный и весомый инструмент для получения результатов. Сотрудник может почти все при правильном использовании. В неприятном случае, все административные инструменты, любые, становятся дополнительной головной болью управляющего.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться