Почему сотрудники уходят из компании? Работа над ошибками

В этой статье мы побеседуем о том, что принуждает сотрудника той либо другой компании принять решение об уходе. И в этом случае пойдет речь не только лишь об ошибках его конкретного управляющего, да и о нраве самих работников.
Давайте разглядим несколько ситуаций.

Ситуация №1. «А у нас итак вот принято»

Цели и ценности сотрудника не совпали с миссией и ценностями самой компании. В этом случае это может быть ошибкой рекрутера, который, чтоб закрыть вакансию побыстрее, не поведал соискателю о том, что организация ждет от собственных профессионалов, как они должны себя вести, разговаривать с клиентами и вести взаимодействие вместе. Или сам соискатель околпачил себя, думая, что «стерпится — слюбится».
Решение
«Продавая» вакансию соискателю, будьте откровенны. Поведайте о корпоративной культуре, о том, как открыто управление, как разговаривают коллеги, и какой стиль управления у его грядущего конкретного начальника. Постарайтесь осознать нрав потенциального сотрудника и задать ему вопросы по более «болезненным» нюансам (к примеру, спросить, как он относится к тому, что его управляющий нередко гласит на завышенных тонах и т.д.).

Ситуация №2. «Меня искали-искали, как только я вышел, обо мне забыли»

Такое случается сплошь и рядом. Компания растрачивает много усилий и средств, чтоб отыскать подходящего кандидата, а позже просто не находит времени, чтоб ввести его в курс дела. А ведь адаптация — принципиальная составляющая погружения в команду и процессы организации.
Решение
Не кидать новичков в самостоятельный заплыв, если это только не является специальной фишкой вашей корпоративной культуры и естественным отбором наилучших. Посодействовать приспособиться может сотрудник HR-департамента, конкретный управляющий либо назначенный наставник, который представит нового спеца коллективу, растолкует правила компании, скажет о том, где можно пообедать, и когда выплачивается заработная плата, поставит задачки на испытательный срок и будет готов в течение первого времени отвечать на вопросы и помогать в работе.

Ситуация №3. «А как развитие?»

Принципиальной составляющей в работе для большинства служащих является дополнительное обучение и развитие, которое дает компания. Но многие организации откровенно сберегают на этих процессах, мотивируя отказ тем, что спецы должны знать и уметь максимум по их направлению, запамятывая о том, что далековато не все готовы всю жизнь проработать на одной позиции, делая одно и то же изо денька в денек.
Решение
Если у вас есть бюджет на обучение, не придерживайте его, а составьте план посещения принципиальных наружных конференций/саммитов/выставок в вашей области и отправьте на их ваши наилучшие кадры. Если выделенных средств малость, тогда ограничьтесь форматом бизнес-завтраков и круглых столов. Они стоят в разы меньше.
Если в вашей компании есть свой корпоративный институт и тренеры, занесите в план обучения каждого сотрудника как проф программки, так и тренинги/вебинары для личного роста. Организации это будет стоить только потраченного сотрудником времени на данные вещи. Если же издержки вам совершенно не дают покоя, пусть каждый линейный управляющий составит бесплатный план развития собственных подчиненных: какие книжки прочесть, какие видео поглядеть, с кем повстречаться. И все это лучше в нерабочее время.

Ситуация №4. «Пришел в компанию, ушел от руководителя»

Всем понятно это выражение, но не каждый управляющий понимает, что он может быть не прав. В этом пт, по сути, кроется огромное количество подпунктов. Остановимся на самых ярчайших примерах:
  • Нередко случается так, что управляющий упивается своим статусом и не замечает других. Его эго — большой минус для компании, и оно никак не компенсируется его профессионализмом.
  • Подчиненные не доверяют собственному начальнику, так как не лицезреют его чувственной вовлеченности и искренней заботы о их. Люди — не боты: они не могут, переступив порог кабинета, щелкнуть переключатель и просто работать. Они вправе ждать от вышестоящего сотрудника баланса меж профессионализмом и обычный человечностью.
  • Недоступность, невыполнение обязанностей и обещаний, ересь, отсутствие информирования, отказ от оборотной связи. Такового рода закрытые коммуникации отделяют команду от управляющего. Если в ответ вы слышите, что у данного управляющего нету на это времени, тогда от него необходимо избавиться как можно резвее. У него очевидно произошел сдвиг парадигмы, ведь его первой и самой главной обязанностью является управление людьми.
  • Микроменеджмент. Этим он раздражает, напрягает и вводит в стресс всех, в особенности даровитых служащих.
Решение
Управляющих необходимо хорошо подбирать под цели и ценности вашей компании (см. ситуацию №1), учить и развивать их руководящие компетенции, также оценивать таким макаром, чтоб в оборотной связи имели место быть и выражения/пожелания их конкретных подчиненных.

Ситуация №5. «И даже спасибо не сказали»

Доброе слово приятно всем, в особенности, если нужно задержаться, выйти в нерабочий денек, сделать нечто, не являющееся прямыми обязательствами, скреативить новый проект за выходные, срочно выслать презентацию в двенадцать часов ночи и просто в протяжении многих лет отменно делать свою работу.
К огорчению, управление многих компаний держится того, что если неплохой оборотной связи нет, означает, все отлично. Оно не напрягает себя озвучивать слова благодарности, хвалебно хлопать по плечу, не говоря уже о том, чтоб всем совместно что-то отпраздновать, подарить дипломы и дать какой-нибудь символический подарок.
Решение
Отлично иметь в компании систему нематериальной мотивации, которая демонстрировала бы свою заботу о сотрудниках. А руководителям нужно больше разговаривать с подчиненными и осознавать, каким образом их лучше приободрить и за какие успехи вознаградить.

Ситуация №6. «Напиши это, подпиши то, иди туда»

Принцип «каждая бумажка должна отлежаться» подходит очень малому количеству людей, в главном, он их раздражает. Бюрократия тормозит процессы и содействует понижению энтузиазма к задачке. Это и понятно: никому не охото стучаться в стенку недопонимания.
Решение
Компании рекомендуется подбирать служащих, которых данный факт никак не тревожит. А сотрудникам, которые уже снутри системы и всем довольны, строить личные связи, при помощи которых эту проблема можно обойти.

Ситуация №7. «Опять оптимизация ресурсов»

Если ваша компания застряла на шаге неизменного сохранения ФОТ и оптимизации издержек, то ваши сотрудники будут работать в непрерывном стрессе, а поточнее, делать вид, что работают. Когда над тобой висит угроза потенциального увольнения, большая часть не ожидает этого, а решает взять ситуацию в свои руки, заблаговременно подстраховавшись и обнаружив новейшую работу.
Решение
Если компания находится в таковой ситуации, не молчите, поведайте о ней сотрудникам. Вы изумитесь, но большая часть будет готова представить свои идеи по ее улучшению и разделению ответственности. Люди могут предложить никого не увольнять, брать по очереди отпуск за собственный счет, работать сменно, уменьшить заработную плату всем умеренно и т.д. Верный выход из таковой ситуации объединит коллектив лучше хоть какого командообразования, что также может положительно отразиться на прибыли компании.

Ситуация №8. «Бриллиант, говоришь?»

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *