«Совещания ни о чем», либо Как проводить действенные совещания

Наверное многим близка тема неинформативных совещаний. О их сначала 20 века написал стихотворение Владимир Маяковский. Но «Прозаседавшиеся» есть и в наши деньки. О том, как сделать совещания снутри компании очень полезными, ведает Александр Шведов, управляющий партнер компании «Решение консалтинг»

Совещания — неотъемлемая часть работы управляющего

Сергей начинал «закипать». «Трачу время впустую, а у меня уйма дел. Снова придется задерживаться после работы», — задумывался он, сидя на следующем совещании. Совещании, по сути, ни о чем. Прошло уже полтора часа, но никто из присутствующих толком не помнил цели собрания. Во время проведения перескакивали уже более 5 раз на различные темы, обсудили грядущий корпоратив, делему с закрытием вакансий в отделе, из которого на совещании никого не было, и еще что-то.
Сергей работал уже год в должности управляющего среднего звена в довольно большой русской компании. Сначала его очень очень «бесило» наличие огромного количества совещаний. На которые уходила, иногда, большая часть рабочего денька. При всем этом их эффективность была очень низкой. Сходу после увеличения Сергей уже отлично осознавал, что на многих собраниях его присутствие в принципе не надо. Но коллеги, более бывалые руководители других подразделений, равномерно уверили его в том, что это и есть часть работы управляющего. И он втянулся.
И сейчас, на фоне раздражения от бесполезной растраты времени, Сергея будто бы озарило: «Неужели все совещания всегда и всюду такие неэффективные? Можно ли их сделать продуктивными? И главное, как это сделать?»
Он решил разобраться в этом вопросе. И действовать 2-мя шагами. На первом зафиксировать и проанализировать, что делает совещания никакими. А на втором шаге отыскать решения для проведения высокоэффективных, продуктивных совещаний. Совещаний стремительных, точно по теме, с решениями заморочек и готовым планом деяния на выходе.

Предпосылки низкой эффективности совещаний

Вот перечень заморочек, делающих совещания нулевыми, подмеченный Сергеем:
1. Совещание без управляющего. Не понятно, кто главный на совещании, кто решает, кому необходимо выступать, а кому нет, когда стоит заканчивать дебаты, кто подводит итоги и фиксирует план действий. Такие совещания тянутся длительно и нередко завершаются фразой: «Давайте соберемся снова и все обсудим», так как возникшие споры завели в тупик, а судьи нет.
2. Совещание без регламента. К началу совещания пришло 20 % приглашенных. Другие «подтягивались» в течение получаса. Кто-то извинялся. А кто-то, опоздав на 20 минут, вообщем заявлял, что рано пришел, потому что не все еще собрались. В принципе уже все привыкли, что совещания впору не начинаются, и особо никто не торопился. Из пришедших кто-то уже отлучился. В конечном итоге, посудачив обо всем, через полчаса начали. Никто даже не дискуссировал, когда совещание должно окончиться, кто будет выступать и по каким вопросам. Отлично еще, что переговорная комната была свободна, бывало, что собирался весь руководящий состав, а в переговорке идет собеседование — и совещание приходилось переносить на другое время.
3. Без подготовки. Результат таких совещаний, обычно, таковой: давайте Петров и Иванов подготовят статистику, проанализируют и сделают выводы, а мы позже снова соберемся и все совсем решим. Совещание для того, чтоб приготовиться к последующему совещанию.
4. Не тот состав. На совещании находятся не те сотрудники. Нет лиц, принимающих решения. Либо нет тех, кто реально обладает ситуацией. К примеру, находится начальник отдела, а требуется глубочайшее владение вопросом, которое есть только у конкретного исполнителя. Либо напротив, состав присутствующих лишне «раздут». Половину присутствующих позвали на всякий случай. Часть из их просто молчит — и это еще идеальный вариант. Другая часть, раз их позвали, желает обязательно показать свою значимость и компетентность управлению. Ведет себя интенсивно, задает ненадобные вопросы. Выносит интенсивно предложения ни о чем и тому схожее. Шума много, дела ноль.
5. Нет цели. И это самая основная неувязка совещаний ни о чем. Нельзя достигнуть цели, если она вначале не определена. Сергею на разум по этому поводу пришел диалог из «Алисы в стране чудес»:
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно — произнесла Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — увидел Кот.
— Лишь бы попасть куда-нибудь, — объяснила Алиса.
— Куда-нибудь ты непременно попадешь, — произнес Кот. — Необходимо только довольно длительно идти.
Вот так и на совещаниях. Куда-нибудь все в конечном итоге попадают. Но вот туда ли, куда необходимо?
6. Что делать? Исконный российский вопрос. По итогам совещания нет точного осознания, что делать. Кому делать. Когда? Какие сроки и кто это все держит под контролем. Все побеседовали, разошлись, а делать никто ничего не начал.

Как проводить действенные совещания?

Получив перечень главных, лежащих на поверхности, заморочек низкой эффективности совещаний, Сергей выработал план их решения. Он прочел направленные на определенную тематику книжки, статьи, пообщался с сотрудниками и друзьями из других компаний и вот, что у него вышло:
1. Управляющий. На совещании, как и в любом успешном проекте, должен быть управляющий. Это должен быть один, заблаговременно верно определенный сотрудник. Нередко, это человек самой высшей должности из присутствующих, но не всегда. Он должен взять слово сначала, повторить цель собрания, какой должен быть итог, регламент, время окончания. И держать под контролем собрание до его окончания. Верно выслеживать и не давать отклониться от обсуждаемой темы. Рубить на корню выражения, не касающиеся обсуждаемого вопроса.
2. Регламент. Обусловьте и агрессивно соблюдайте: время начала и окончания собрания, место проведения, состав участников, запланированные выступления (докладчик, тема, время на выступление), очередность и временные рамки на выступления.
3. Подготовка. Очень принципиальный пункт, который, обычно, не применяется в компаниях. Необходимо заблаговременно, лучше за денек, письменно разослать участникам приглашения, содержащие информацию:
  • цель собрания (на какой вопрос по итогам собрания должны дать ответ);
  • место проведения (проверьте, чтоб оно было не забронировано);
  • время начала, время окончания;
  • состав участников;
  • кому и какие материалы приготовить;
  • кому приготовить выступления, доклады;
  • материалы к ознакомлению (если требуется). Их можно приложить прямо к приглашению либо указать ссылкой на сетевую папку, где они лежат.
Используйте для этого способности Outlook либо вашей CRM. Проведя такую подготовку, старт совещания будет в разы эффективнее. Без этого совещание не начинать!
4. Состав. Минимизируйте состав участников! Приглашайте только тех, кто вправду нужен. Непременно должны быть те, кто воспринимает решения. Совещаться без лица, принимающего решения — все равно, что лить воду в песок. Если предположительно может потребоваться мировоззрение профессионала, просто заблаговременно предупредите его, чтоб он был готов присоединиться.
5. Цель. Самый главный вопрос. Непременно письменно формулируйте цель собрания. На какой вопрос по итогам совещания собравшиеся должны дать ответ? Зафиксируйте его непременно письменно. Письменная формулировка провоцирует четче и емко обрисовать сущность текущей задачки.
6. Что делать? Итоги совещания. Всегда в конце собрания фиксируйте, достигнута ли цель, которую выставили сначала? Получен ли ответ на вопрос, который вы задавали?

И что вы хотят делать дальше?

Если по итогам определена задачка, сформулируйте ее. Обусловьте, какой должен быть итог. Для этого ответьте на вопрос: «Как мы усвоим, что цель достигнута?»
Обусловьте исполнителей и сроки.
Обусловьте последующий шаг. Самое 1-ое и обычное действие исполнителя. К примеру, задачка отгрузить клиента. Последующий шаг, это не отгрузка, а звонок клиенту для согласования общих критерий либо письмо клиенту с запросом ассортиментной заявки. Когда вы определяете определенный обычный шаг исполнителя, вы запускаете процесс. Нередко задачка в целом ясна, а вот с чего начать непосредственно — осознания нет, и исполнитель затягивает начало действий.

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *