Три сказочных комплекса топ-менеджеров, которые приносят реальный вред

Русские предприниматели нередко задумываются, что делом можно управлять только «железной рукой». Чтоб сотрудники прогуливались «по струнке» и были всегда полностью прогнозируемыми. Такое «догматическое» управление командой оказывается неэффективным при решении творческих задач. Когда от служащих требуется вдохновение, а не геройский порыв без «страха и упрека».
Как досадно бы это не звучало, «старорежимные» руководители не управляются с управлением высокомотивированных творческих исполнителей. В этом им мешают психические комплексы, которые я предлагаю сейчас разобрать.
«Хозяин тайги»: комплекс неизменного рвения доминировать
Управляющий, который стремится всегда и во всём доминировать, обычно, мучается низкой самооценкой и чувством своей неполноценности. Это проявляется в стремлении быть самым приметным и основным на совещаниях, планерках, при реализации утверждённых решений. Ужаснее всего, что этот комплекс проявляет себя в стремлении обесценить вклад служащих в итоговый итог работы.
В разговоре с подчиненными у такового управляющего всегда преобладает критика. Он скуп на похвалу. Доброе слово от него слышат только те, кто готов прислуживать и старается угодить ему в бытовых мелочах.
Последствия комплекса:
Творческие, сильные, ответственные люди, готовые работать на итог, обходят такового управляющего стороной либо не задерживаются длительно под его началом.
Сотрудники среднего звена не развиваются, так у их нет мотивации к росту.
Другие подчинённые теряют желание проявлять инициативу либо брать на себя какую-либо ответственность. В конечном итоге вся ответственность концентрируется на руководителе, который не успевает делать всё без помощи других.
Что делать?
Комплекс личного преобладания легче всего одолеть, если признать, что каким бы профессиональным ни был управляющий, фуррор управления находится в зависимости от людей, работающих под его началом. На практике этот принцип проще всего использовать, если следовать правилу, чтоб подчинённые гласили больше, чем шеф. Наилучшая пропорции 60 на 40, причём последняя цифра — это рекомендуемая толика для шефа в эфире.
Используйте коучинг и наставничество как способ развития подчинённых. Используйте почаще вопросы, а не указания либо примеры. Помните: кто предлагает порядок действий для решения задачки, тот и несёт ответственность за её итог. И, очень рекомендую держать в голове, что в масштабах огромного дела — большая безответственность сосредоточивать всю ответственность исключительно в собственных руках.
«Сойка-пересмешница»: боязнь принимать на себя дополнительную ответственность
Управляющих с таким комплексом нетрудно вычислить. «Сойка» предпочитает всегда выбирать самый лайтовый вариант работы. Они во всё вмешиваются, но полезности от их роли фактически нет. Всё работает само по себе. Что любопытно, без их роли работает существенно лучше, чем с ними. Такие руководители стараются избегать длительных целей.

Последствия комплекса:

Безразличный стиль управления гробит инициативу подшефных, у каких нет понятных маяков развития. Люди понизу начинают копировать такую модель имитации роли, в конечном итоге компания начинает работать не на итог, а на имитацию бурной деятельности.
Высшее управление разочаровывается в самом проекте, если не решает впору решительных действий по оживлению таких «соек».

Что делать?

Чтоб избавиться от комплекса сойки-пересмешницы, нужно следовать целям, внедрение которых 100% увидит рынок и акционеры. И попытаться сделать так, чтоб подчинённым потребовалось завладеть новыми компетенциями. Заставьте пересмешницу подписать с учредителями договор, предусматривающий снижение в должности при невыполнении целей. Заставьте её спалить мосты: ведь при наличии дедлайна пересмешник будет выкладываться на 200%!

«Снежная королева»: высокомерие, помноженное на снисходительность

Таковой управляющий ставит окружающих в известность о собственных решениях по электрической почте либо письменным приказом, избегая обсуждений и общения. Он уверен: если подчинённый не сообразил приказ, это неувязка подчинённого, но ни при каких обстоятельств
ах не приказа.
Для их характерен малый уровень открытости и высочайший уровень интровертности. Потому их нередко назначают на надлежащие виды многофункционального управления: бухучёт, IT-безопасность, время от времени логистика либо внешнеэкономическая деятельность.
Последствия комплекса:
Подчиненные тоже начинают носить корону, становятся недотрогами и с неохотой делают новые поручения, отличающиеся от обычных.
Отсутствие равноправного диалога с другими подразделениями приводит к нарастанию враждебности и провоцирует в компании психологическое противоборство.
Такому руководителю необходимо быть всегда непогрешимым, а потому огромную часть работы он обязан делать сам из-за низкого доверия и лояльности подчинённых.

Что делать?

Снежной царице необходимо обучаться выражать эмоции. Делать это чётко и непротиворечиво, чтоб команда его понимала. Не страшиться гласить о собственных ошибках, чтоб повысить продуктивность, качество и уровень квалификации работы с подчинёнными.
Нужно учить каждый денек назубок имена новых служащих, чтоб, встретив, именовать их по имени. И, в конце концов, составить перечень, минимум, из трёх пт для каждого подчинённого, как вы готовы выразить им благодарность либо поощрение. Когда этот лёд тронется, подчинённые будут носить вас на руках, в клочья рвать ваших противников и без излишней просьбы задерживаться на работе до победного конца.
Принципиально держать в голове, что лидерская трансформация управленцев вероятна только при желании самих управляющих трансформироваться. Это легче всего будет сделать на проф тренинге, закрепить на коучинге и оперативной практике с сотрудниками. Вот поэтому тренинг должен быть «сшит» под определенный управленческий коллектив. А какие комплексы вашего коллектива управленцев мешают делать и перевыполнять планы развития бизнеса?
В избранное

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *