Трудности «бирюзовых» организаций


В собственной авторской колонке я рассказываю, как и почему сеть моих стоматологических клиник стала бирюзовой. В статье «Самоуправление позволяет платить больше» я поведала о основных плюсах бирюзовости. Это вербование и удержание наилучших служащих, возможность платить сотрудникам выше рынка за счёт отсутствия расходов на заработную плату начальников, размеренный, счастливый обладатель бизнеса. Может быть, у вас могло сложиться воспоминание, что жизнь обладателя бирюзовой организации — сплошные розовые единороги. Это не совершенно так, и сейчас я подробнее остановлюсь на недочетах бирюзового стиля управления.

1-ая, и основная трудность — это выбор правильных служащих. Да, я считаю, что служащих, умеющих демонстрировать выдающиеся результаты и делать свою работу лучшим образом без неизменного контроля управляющего, еще больше, чем это принято мыслить. И в атмосфере полного доверия, свободы в принятии решений и при расширении возможностей сотрудника, большая часть из их вправду проявляют свои наилучшие свойства. Но все же, не все сотрудники готовы принимать на себя ответственность за итог работы.

Админ Тимофеева Ксюша Евгеньевна была зачинателем благотворительной акции — сбора подарков для детского дома, в которую врубились сотрудники всех филиалов. Я с гордостью следила, с каким энтузиазмом и любовью сотрудники выбирают подарки для малышей

По моему опыту, соотношение служащих, которые способны и не способны отлично работать в атмосфере полного доверия и отсутствия контроля, составляет приблизительно 80 % на 20%. И для действенной работы бирюзовой организации принципиально впору таких неподходящих служащих распознать и расстаться с ними.

Недавнешний пример — 3 года в одном из наших филиалов работал доктор — зубы вылечивал прекрасно, опытнейший, обходительный. Вот вообщем ничего отвратительного про этого доктора нельзя было сказать. Но почему-либо экзальтированных отзывов пациентов конкретно этот доктор не получал, и не стояли к нему пациенты в очередь на неделю вперёд, как это бывает у других медиков. И выручка филиала, где работал этот доктор, нередко была самой низкой посреди всех 5 филиалов. Обстоятельств для расставания с этим медиком другие сотрудники филиала не лицезрели — не было же никаких претензий к его работе, и филиал в целом работал стабильно-средне-нормально.


Вручение премии «Золотая сотка бизнесменов Татарстана». Наша общая с сотрудниками победа

В этой ситуации я сама приняла решение уволить доктора, растолковала сотрудникам причину (у нас работают только «звезды», с «троечниками» приходится расставаться) и встретила осознание. С медиком расстались, сотрудники сами стремительно отыскали и приняли на работу нового доктора, и уже в последующем месяце филиал сделал рекордную выручку за все три года собственного существования и закончил быть аутсайдером сети клиник. Отменная новость в том, что при внедрении самоуправления с задачей определения неподходящих нам безынициативных «середнячков» сотрудники в большинстве случаев управляются без помощи других. В примере — единственный за 4 года случай моего вмешательства.

2-ая трудность состоит в том, что у нас не вышло скооперировать «все работает верно и вовремя, как часы» и самоуправление. Случаются моменты некого хаоса в финансовом планировании, задержки в выполнении неких вместе с сотрудниками запланированных задач, но все это не отражается на главной ценности нашего бизнеса — искреннем радушии по отношению к клиентам и идеальном качестве исцеления. Потому я выбираю расслабленно относиться к моментам, когда сотрудники могут не сделать либо сделать не вовремя что-то, что кажется принципиальным мне. Я повсевременно ищу новейшую информацию, генерирую идеи развития, обсуждаю их с сотрудниками, но не все мои идеи кажутся сотрудникам превосходными и не всегда они спешат их внедрять.


Доктор Хайрутдинова Гульшат Радиковна и помощник Зяббарова Резеда Рафитовна. Благодаря новенькому медику филиал сходу стал
демонстрировать наилучшие результаты

Так было, к примеру, с тестированием новейшей CRM-системы либо с началом использования необыкновенного для нас маркетингового канала. В большинстве случаев в итоге оказывается, что по сути невыполненная впору задачка не была таковой принципиальной, как мне казалось. И правда, предложенная мной CRM-система нам не подошла, а новый маркетинговый канал не показал эффективности. Я опять удостоверилась, что моя стратегия доверять воззрению служащих, а не клевать им мозг и не добиваться выполнения того, что они не считают принципиальным, обычно, меня не подводит.

3-ий минус «бирюзовости» — пока ещё скептическое отношение к её эффективности как моего наиблежайшего окружения, так и большинства коллег-руководителей, и рвение связать все недостатки в работе бизнеса конкретно с самоуправлением. Время от времени мне бывает трудно следовать избранному стилю управления, когда все вокруг считают, что такового не бывает, а «бирюзовость» — синоним хаоса и нежелания управляющего заниматься своими конкретными обязательствами. К примеру, мой супруг на вопросы знакомых о моей работе ведает: «Она выдумала «бирюзовую» стоматологию — это бизнес для ленивых. Открываешь стоматологию, ничего не делаешь, говоришь сотрудникам номер собственной банковской карты, и сотрудники перечисляют для тебя деньги» (если б это было правдой, я была бы счастлива придумать таковой бизнес).


Так признательные пациенты показывают нам свою лояльность

Коллеги-руководители время от времени подразумевают, что по сути сотрудники пользуются доверием и крадут, просто я этого не замечаю. Но те денежные результаты, которые мы получаем, и наблюдение за тем, как сотрудники по своей инициативе, а не по указке раз в день превосходят ожидания пациентов, генерируют и вводят новые идеи развития клиник, дают мне мотивацию оставаться верной своим взорам на управление.

Недавнешний пример — заехав в один из филиалов в канун 8 марта, я увидела, как доктор-мужчина дарует всем женщинам-пациенткам цветки, порадовалась и, естественно, дала подсказку идею и другим филиалам. Либо, к примеру, несколько месяцев вспять у нас была плановая проверка Роспотребнадзора, которая подтвердила мое познание, что ответственность служащих в организации всех процессов дезинфекции, стерилизации, дизайна соответствующим образом всех нужных документов, на высоте.

Также меня приятно изумило, что первой о проверке выяснила админ, которой поступил звонок на ресепшн, и она не переадресовала этот звонок мне, а сразу сама договорилась, что для удобства комиссии сама доставит проверяющих в клинику на своём личном автомобиле. Уверена, что если б у служащих не было возможностей без помощи других принимать решения и я не позволяла бы им ощущать себя на работе так, будто бы это их свой бизнес, в ситуации с проверкой уровень моего стресса был бы в разы выше.

И в заключение желаю отметить принципиальный момент. Сеть моих стоматологических клиник совершенно не является фаворитом рынка по количеству филиалов, по денежному обороту и по темпам собственного развития. И я даже не исключаю, что обычный менеджмент мог бы привести нас к более резвым и выдающимся денежным результатам. Я только сравниваю денежные характеристики работы собственной сети клиник до внедрения самоуправления и после, также результаты работы тех 2 филиалов, которые мы заполучили уже работающими и убыточными, и изменение только стиля управления стремительно позволило выйти на прибыль.

Внедрение самоуправления с 2014 года позволяет нам раз в год увеличивать денежный оборот минимум на 30% (до самоуправления с 2010 по 2014 каждогодний рост составлял в среднем 10-15%). Потому, невзирая на все перечисленные минусы, я уверена, что, стопроцентно доверяя и не ограничивая возможности служащих, я иду правильным оковём и не хочет с этого пути сворачивать.

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться