Трудности HR-директора и новые способности их решения

Где и как обмениваться опытом сотрудникам по цеху, в этом случае – HR-директорам? Вопрос не праздный, потому что это более занятые руководители компании. На их фактически все, что связано с персоналом. Понятно, что для обмена опытом устраивают конференции, симпозиумы и тому подобные мероприятия. Коллеги по цеху должны разговаривать. Но времени на подробное обсуждение вопросов на конференциях сильно мало. Несколько докладов, несколько вопросов, резвые обсуждения по время кофе-брейков – и все. Даже познакомиться сотрудникам ближе не удается. А презентация понравившегося выступления на последующий денек в текучке корпоративных событий, обычно, забывается. Что делать в случае, когда опыт коллег увлекателен и нужен для продвижения собственных проектов? Что делать, когда на вопросы по управлению персоналом может ответить только таковой же практик? Ему доверия больше, потому что он попробовал это в практике реально работающего предприятия. Необходимо придумать что-то дополнительное, начать разговаривать в другой, более неформальной обстановке, чтоб поначалу выяснить друг дружку ближе, а позже доверить ему свои «горести и проблемы».

Можно встречаться в кафе после работы. Такие встречи, по воззрению коллег, дают возможность познакомиться ближе, побеседовать не только лишь о работе. Можно в приватной обстановке обсудить многие вопросы. Но времени снова же не хватает, чтоб обсудить все.

А можно выехать на некоторое количество дней в увлекательное место, выяснить коллег ближе, заодно и выяснить другую страну. Время в перелетах, переездах, вечерних дискуссиях за чашечкой не только лишь кофе – оно просто бесценно! Тому доказательство – поездка в Брюссель. Была она два года вспять, а коллеги разговаривают и помогают друг дружке до сего времени. Уже маленькое общество сложилось из числа тех, кто ездил.

В сей раз обсудили нарастающий «ком» заморочек и вопросов, и избрали Португалию для их обсуждения – тепло, смачно, интересно, комфортабельно и неподалеку! Но заблаговременно решили накидать вопросы, которые более животрепещущи для HR-директоров сейчас. Вышел целый перечень тем, по которым хотелось бы выяснить мировоззрение коллег – что делают, как вводят, что выходит. Лучше заблаговременно осознать, где «засада», чем пробовать на «своей шкуре».

1-ый вопрос, с которым согласились все, связан с системой мотивации и KPI. Очень много разных вариантов и разночтений по отношению к этой связке. Хотелось бы выяснить, как это реально работает в различных секторах рынка. В особенности вопрос становится животрепещущим тогда, когда на поощрение персонала выделяется меньше и меньше средств, а мотивировать все равно приходится. Не всегда срабатывает система KPI, не всегда она и нужна. Есть уже примеры не удачного опыта ее внедрения даже при помощи узнаваемых консалтинговых компаний. Средства потрачены немалые, а эффекта нет.

Приведем пример подобного внедрения на одном предприятии. Управление решило, что сами сотрудники лучше выделят характеристики, за которые их необходимо премировать. Потому всю разработку KPI передали подразделениям компаний, чтоб те в свою очередь без помощи других обусловили, за что им необходимо выплачивать призы и вес этих призов. Руководители этих подразделений написали то, что им было прибыльно и что было просто исполнимо в рамках их конкретной работы. Вышло, что за работу, которая оплачивалась зарплаты, они сразу получали и призы по системе KPI. Сотрудники, естественно, были довольны схожей системой мотивации. Управление через некое время пришло к феноминальному выводу – мотивация служащих по системе KPI не работает. Все призы были сняты. Часть служащих, которые привыкли получать дополнительные средства, решили, что управление с ними поступило несправедливо и уволились. Все это вышло только из-за того, что в компании не было ясного понятия о том, как работает система KPI и как ее необходимо внедрять.

Потому так принципиально услышать, как применяется KPI в успешном виде не от консультантов, а от реальных практиков – HR-директоров компаний. Также, есть ли дополнительные системы мотивации не в парадигме KPI, как они используются, где внедрены. Вопрос таковой:

«Системы мотивации персонала – мотивируем, но не тратим. Корпоративные поощрения и неденежные стимулирования – испытанные находки. KPI – работает ли по сути? А что заместо?»

2-ой вопрос появился во время он-лайн дискуссии. Связан он с недочетом бюджета, выделяемого на обучение персонала. Есть даже прецеденты, когда HR-директору поручают управление обучением и не выделяют для этого отдельного сотрудника. Что делать, если обученных тренеров нет, а учить необходимо? Есть много увлекательных находок в области малобюджетного и действенного обучения.

К примеру, в одной компании был сотворен внутренний институт служащих, которые сразу работали тренерами. Для того, чтоб отобрать таких служащих, была выработана система корпоративных нематериальных поощрений, проведен конкурсный отбор, составлена программка насыщенного обучения. Все эти мероприятия повсевременно поддерживались и поощрялись управлением компании, потому работникам компаниии они воспринимались положительно. В компании даже выдумали отличительное заглавие служащих, которые сразу проводили тренинги для других подразделений. Их почтительно называли «кураторами направлений» в согласовании с темами, которые они вели. Служащих в этом проекте завлекала новизна, возможность обучиться новым способностям, которые понадобятся и в жизни, и на работе. Таким, как способности презентации, передачи познаний, убеждения, коммуникаций. Также их завлекали командировки в другие городка, во время которых они знакомились с работой региональных подразделений компании. Стоит особо отметить полезный эффект данной программки – внутренние сотрудники-тренеры компании отлично знали продукт, особенности отношений в компании, понимали «болевые точки» и могли компетентно поведать о том, о чем наружный тренер либо тренер, оторванный от конкретной работы в компании, знал малость.

И таких примеров на рынке довольно много. Будет любопытно поделиться скопленными приемами, чтоб добавить в копилку компании несколько удачных приемов. Вопрос так определили:

«Малобюджетное обучение – это работает, если выстроить с разумом! Достойные внимания находки, системные решения».

Есть либо нет бюджета на обучение – не всегда это связано с финансовыми способностями компании. Нередко это находится в зависимости от убеждения управляющего. Генеральный директор и желали бы выделить средства, но его стращает «эффект инкубатора». Что же все-таки это такое? Это когда одна либо несколько компаний начинают вкладывать свои средства в обучение персонала, а сотрудники позже уходят из компании. Известное явление. Потому вопрос так поставили:

«Как не стать инкубатором для соперников? Как бросить меньше, а заработать больше?»

На данный момент время перемен. Редчайшая компания работает ровно и не меняется. Не поменялся – отстал. Потому так принципиально HR-директору и его сотрудникам возглавлять управление переменами в компании. Уже есть целый ряд компаний, где это происходит удачно. Хотелось бы услышать рассказы о том, как внедрять конфигурации и какие ошибки при всем этом случаются в реальной жизни компании. Потому вопрос так определили:

«Управление переменами – реальные кейсы и варианты их решения. Работа с сопротивлением во время внедрения».

Оказался очень животрепещущим вопрос «Как оценить вклад Дирекции по персоналу в бизнес-результат?» По воззрению многих HR-директоров, это нескончаемый вопрос. Трудно посчитать несчитаемую прибыль. Но кому-то это удается. Очень любопытно, как? С этим вопросом впрямую связан и вопрос взаимодействия HR-директора с управляющим компании. «Как стать бизнес-партнером и может быть ли это в нашей стране?»

«Нужна ли генераль
ному директору управленческая команда и для чего?»
Это уже не вопрос, а неувязка. С одной стороны, управляющий желает команды, с другой – не желает на ее создание растрачивать время, усилия, средства. Многие задумываются, что пара корпоративов создаст нужную команду. А когда средства потрачены, а команда не сотворена, отвечать приходится HR-директору.

К примеру, обладатель одной компании решил, что из служащих необходимо сделать команду. Он пригласил к для себя управляющего службы персонала и отдал задание подобрать на рынке предложения от несколько компаний для выбора. На вопрос, что он желал бы получить в конечном итоге командообразования, обладатель опешил: «Что необходимо в конечном итоге? Команда, естественно. Нечего мне задавать глуповатые вопросы!». На этом разговор был закончен. Через некоторое количество дней обладатель компании просмотрел присланные предложения и избрал однодневный тренинг с играми с выездом за городом. Сам он в этом мероприятии учавствовать отказался. Сотрудники выехали на тренинг командообразования. Все отлично отдохнули, повеселились. Через некое время обладатель начал замечать, что подчиненные много времени проводят вне кабинета, бурно обсуждая проведенные выходные, рыбалку, семейные действия. Он вызвал к для себя управляющего службы персонала и удивленно спросил, почему сотрудники стали меньше находиться на рабочем месте. Ему ответили, что команду сделали, всех подружили, сейчас сотрудникам есть о чем побеседовать, не считая работы. «Вы желали командообразование, вы это получили!» Обладатель после чего опыта решил, что команды он больше создавать не будет. Вышла традиционная замена понятий – заместо того, чтоб сделать команду под цели компании, служащих просто передружили меж собой, а они, в свою очередь, стали объединяться под личные цели. Обладатель не объяснил, для чего ему нужна команда, а HR-директор не настоял на уточнении задания.

Еще есть ряд вопросов, которые добавили к основному списку. Они все – итог неизменной работы и практических опытов HR-директоров. Времени на выезде всегда больше, чем на хоть какой конференции, а оно так необходимо для того, чтоб обсудить принципиальные вопросы, поменяться опытом, выработать внезапные и действенные решения.

В сей раз решили поехать в Лиссабон, поглядеть округи. Избрали более комфортное время, чтоб не терять рабочие деньки. Вышел март — с 14 по 19, всего три денька рабочих из 5 выпадает. Решили, что не только лишь русские HR-директора движутся, да и позвали с собой коллег из Казахстана. Опыт работы с персоналом необходимо расширять. И, что самое необычное, коллеги начинают общение уже на данный момент, перед поездкой.

HR-директора, присоединяйтесь. Места пока есть. Подробное описание бизнес-тура в Португалию можно отыскать тут http://katarsis.ru/biznes-poezdka.html

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться