Управленческие задачки. Часть 3/3. Нет результата: неувязка планирования — либо выполнения? Что такое настоящая согласованность

Мы продолжаем разговор, начатый тут и продолженный тут.

Возьмем те же вводные, ту же цель и те же задачки, которые рассматривали в предшествующей статье:
Необходимо прирастить реализации с 18 млн.р./мес — до 30 млн.р./мес (на +12 млн.р./мес).

Другими словами — в месяц выйти на уровень +3 млн /неделю (по отгрузке).

При всем этом охото не в конце месяца выяснить, вышли либо нет (ибо если не выйдем – то продавая меньше чем на 30 млн.руб., теряем неплохую оптовую скидку у завода-поставщика), а знать и держать под контролем ход выполнения.
Потому задачка:
В первую неделю выйти на достаточное количество клиентов, которые еще не брали у нас этот продукт, и за три недели выйти на суммарный уровень отгрузки +3 млн/неделю.
Итак, есть итоговая цель, сообразили этапные цели. Сообразили задачки.
Поручили сотруднику. Контролируем. Предполагаем, что будет так:

Дата: 22.04.2016

Продукт:

Кол-во:

Объем заявок:

Новые торговые точки, которые взял в работу

4

Точки, с которыми практически контактировал

3

Точки, где согласились и сделали заявку

1

89 000 р.

Точки, где отказались

2

Точки на завтрашний день

4

И вот 1-ые деньки, 1-ые результаты, и они — плачевные. Все не так, как того бы хотелось.

Дата: 22.04.2016

Продукт:

Кол-во:

Объем заявок:

Новые торговые точки, которые взял в работу

4

Точки, с которыми практически контактировал

4

Точки, где согласились и сделали заявку

0

0 р.

Точки, где отказались

4

Точки на завтрашний день

4

Ну хорошо, 1-ый денек не показатель, поглядим что на второй-третий.
Но 2-ой и 3-ий денек — то же самое. И ясно, что это не случайность, а просто нет подходящего результата.
Но полнедели уже пропархали мимо. Лучше, естественно, знать такое через полнедели, чем через месяц. Но все равно — а что сейчас делать?

Подходящего результата нет — что делать?

Какая реакция появляется в таковой ситуации у управляющего? Как рассуждают многие?
Как ставят вопрос? Обычно одно из 2-ух:
  • Либо «что сказать сотруднику, что с ним сделать, чтоб он достигнул подходящего результата?».
  • Либо «что и как необходимо мне сделать по-другому — спланировать, обеспечить, чтоб получить подходящий итог?».
1-ый, что-то сделать с сотрудником и его действиями:
Как с сотрудником ни гласи, если он сам не считает свои результаты плачевными, либо просто не знает и не осознает, что можно сделать по-другому — то что бы вы ему ни гласили — ничего не поменяется.
  • Гласить «давай-давай»? — будет нарастать сопротивление. Ибо если у него лени нет, и он реально старался — то таковой ваш нажим обесценит его усилия. А если лень есть — то нажим спровоцирует огромную лень.
  • Гласить «я верю в тебя, ты можешь»? — будет чувство фальши (если он не может и это видно, а вы гласите, как будто от ваших слов он вдруг сумеет). А от таковой фальши — свалится ваш авторитет, а означает и значимость задачки.
  • Будете разжевывать по шагам «что делать»? — совершенно закончит мыслить. Такое разжевывание примет как ваше попустительство на отсутствие его результатов — а это провокация на то, чтоб далее мыслить еще меньше.
  • Пригрозить наказанием/вычетом/кое-чем еще? — тогда просто переключим часть внимания и сил сотрудника с выполнения основной задачки — на задачку «обезопасить себя».
2-ой вариант, что-то сделать самому, перепланировать.
Многие задумываются, что хоть тут рабочие решения есть. Но не тут-то было.
  • Понизить планку? — рискуем, что он закончит относиться к целям и задачкам как к чему-то принципиальному: видя попустительство, вообщем закончит стремиться к достижению чего бы то ни было.
  • Перепланировать так, чтоб задачка была проще? — рискуем перейти с сотрудником в режим, когда его работа и результаты будут добиваться все в большей и большей степени управленческого времени, а означает дороже. А вам — хлопотнее и проблемнее.
  • Добавить еще ресурса времени либо средств? — рискуем, что он начнет расслабляться, всякий раз заливая нашим дополнительным ресурсом свои ошибки и просчеты.
Вообщем никак не реагировать — то же самое, что стопроцентно обесценить и эту задачку, и все другие.

Что все-таки делать?

Когда мы не получаем подходящий итог — у нас возникает новенькая задачка.
Задачка на корректировку.
И, вроде бы каламбурно это ни звучало, необходимо корректно решать эту задачку на корректировку.
Это четыре шага, это поиск ответов на четыре поочередных вопроса:
  1. В чем причина, что не получили подходящий итог?
  2. Что необходимо сделать, что скорректировать, чтоб получить итог?
  3. Что для этого сделать мне?
  4. Что сказать сотруднику?
Корректно — когда четыре вопроса, включающие и «что сделать мне», и «что сказать сотруднику», (а не противопоставление пт №3 и №4 без ответов на вопросы из пт №1 «в чем причина» и №2 «что скорректировать»).

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *