Успей поменяется, либо, как дожить до старости. Часть 1

Вы сможете не поменяются
Выживание не является обязанностью.

Эдвард Деминг
Сначала кризиса, казалось, наши предприятия увидят коренные трудности, недоделки во времена роста, и что-то будут поменять. НУЛЬ. Все осталось, как и было. Напугались малость, и снова, ничего не делаем, ждем, пока пойдут кредиты потребителям, и «будем выходить из кризиса». Из кризиса не выходят совместно с кем-то. С кризисом чисто личный счет. Как молвят: все семейные пары счастливы идиентично, а вот злосчастны любая по — собственному.
Катализатором трансформации является управляющий предприятия. Если он осознает динамику развития предприятия, актуальные циклы всех его слагаемых (технологий, рынков, товаров) также турбулентность наружной среды, то он от всей души осознает неизбежность перемен. Этой неизбежностью нужно вовремя зарядить и коллектив. Когда у предприятия есть стратегия развития, то она учитывает слабенькие звенья в бизнес-модели и системе управления, и предлагает пути решения насущных и будущих заморочек. Но, часто, стратегия отсутствует, и предприятия реагируют на необходимость перемен, когда уже «гром грянул». Ведь, если отменно работает планово-экономическая служба, к примеру, то при мельчайшем сигнале об изменении цены на сырье, энергию, газ, трудовые ресурсы и т.д. руководителю здесь же доложат что грядущее увеличение сырья на 5 %, съедает 2% маржинальной прибыли. Таким темпом, мы до конца года станем невыгодны. Но, так как управление не ставит таких задач (оно обеспокоено выполнением плана: штампуем и все), то и службы не торопятся докладывать об принципиальных конфигурациях во наружной среде. Все сосредоточены на внутренних процессах.
Потому реформы проводятся, когда уже деваться некуда. Отсутствие стратегического управления и системы слабеньких сигналов, а именно, приводит к тому, что на реформы тратятся намного больше времени и ресурсов. Это как болезнь, не среагировали вовремя — под ножик либо в ящик. Простите за бесцеремонность.
Вспомните этапы поражения предприятия кризисом:
  1. Падают (резко меняются) стратегические ориентиры;
  2. Некоторому продавать, нечего продавать. То, что есть, не приобретают, того, что приобретают – нет. Рынки сокращаются и запираются;
  3. Снижается рентабельность;
  4. Нет стратегических ориентиров (все поменялось, а мы нет) – падают реализации – не за что покрывать затратные издержки. Не за что брать и отдавать кредиты;
  5. Состояние ликвидации, банкротства /следствие неплатежеспособности/ либо же своевременный поиск стратегических ориентиров(потребность в каком-то товаре, которую вы сможете удовлетворять) и выход на новый виток роста и развития.
На каком шаге вы? Перезагрузка свершилась. Либо нет? Все накрылось «медным тазом»?!
Помнится, в комитете по промышленной политике ВР Украины, на собрании управляющих больших компаний металлургии и машиностроения, один из управляющих в собственном выступлений произнес, обращаясь к председателю комитета ВР, цитирую: «…Вы нам обеспечьте сбыт, все другое мы сами…». Это элита украинской экономики. Вы сможете для себя представить, чтобы управляющий предприятия по производству пластмассовых окон-дверей либо строй консистенций сделал такое заявление. Нашим генералам от огромного бизнеса на 20 году существования в рыночных критериях и невдомек — что сбыт ( в широком осознании) это и все есть.
Ведь, если у вас есть анализ рынка, есть та продукция, которая нужна рынку, того свойства, по той стоимости — другими словами и сбыт. А если не берут – кризис, означает, отыскиваете! — отыскиваете, как это делает средний и малый бизнес. Ведь если у вас все окей в технологии производства, в издержек, означает, ваша продукция будет нужна. А если она добыта на доисторических шахтах, по технологиям столетней давности, то и не могут быть конкурентноспособными. Не всегда же выезжать на дармовой рабочей силе и электроэнергии. Пора самому что-то делать.
Обычно, проект преобразований инициируется после выявления ненужных явлений и определения коренных первопричин таких явлений. Если эти НЯ критичны для бизнес-процессов и сила негативных последствий вырастает, то преобразования неминуемы. И чем резвее, тем лучше. Нынешний кризис показал, что многие предприятия при падении спроса не могут даже использовать обычный прием конкурентноспособной борьбы за потребителя — понижение цен. Так как издержки изготовителя превосходят рыночные цены в период спада употребления. Как здесь не задуматься об оптимизации производства и поставок. Тут важен верный диагноз. Он и покажет «как! все запущено». Этот диагноз и обусловит, какими будут конфигурации
Еще спокойней воспринимается решения неотложных (кризисных) заморочек. Чем ужаснее состояние дел, тем лучше осознание о необходимости перемен. Но ведь ситуацию специально не ухудшишь, чтобы получить осознание и одобрение служащих. Но показать, каким может быть результат неверного движения компании, необходимо. Приклнны сотрудники и к изменениям, предложенные средним звеном либо им самими. А вот трудности катигоричные, на упреждение заморочек, либо, для внедрения прорывных стратегий, тут следует прибегнуть к политике кнута и пряника, убеждений и принуждений.
Конфигурации — это системная работа, а не аналитическая и не проектная. Так как, не успев что-то поменять в одних параметрах, вы получаете конфигурации в других свойствах. Тут важен комплекс мер.
Время от времени спорят с чего начинать: с самого сложного (непопулярного) либо самого обычного. Опыт указывает: делайте все планомерно, следуя логике событий. Не принципиально где будет самый труднопонимаемый шаг. Принципиально чтобы вы о нем предупредили исполнителей и уверили в необходимости такового шага. А извращать логику событий, оставляя что-то «на позже», не следует.
Другое дело, когда это непопулярное действие касается наружного фактора. Тогда деяния должны быть подчинены общей стратегии на этот период. С одной стороны, конкретно в сезон продаж следует испытать новые инструменты маркетинга и продаж, выводить новые продукты и идти на новые рынки. Но делать это следует аккуратненько. Если в сезон акций распродажи вы начинаете что-то резко поменять, навряд ли это добавит вам сторонников посреди потребителей. Конфигурации в сфере наружного управления и воздействия, должны быть проведены с предупреждением партнеров об конфигурациях, либо, хотя б с временным лагом для их информационной адаптации к вашим шагам. Основным тут является координация работы ваших внутренних служб. Вспомните «эффект операциониста», когда результаты сверенного стратегического плана, «роскошной» маркетинговой компании были сведены к нулю. Сделали все, не считая 1-го: о масштабных акциях запамятовали предупредить исполнителя-операциониста.
Итак, внутренние конфигурации проводим планомерно. Наружные происшествия непременно учитываем, и, они являются решающими в принятии решений о времени конфигураций. Этапность позволяет приспособиться к изменениям
Контроль графика событий: малозначительный расхождения план — факта вероятны, но в главных процессах все должно состоятся на 100%. В особенности на предварительном шаге, ведь если вы, не учли какую-то важную деталь на предварительном шаге, то она и не будет рассматриваться в качестве объекта для конфигураций. К примеру: вы не учли некий значимой статьи расходов на предварительном шаге, то и генерировать идею об ее уменьшении никто не будет. Какой тогда эффект от таких конфигураций? Конкретно 1-ые этапы должны быть кропотливо подготовлены и проведены. И тогда общее вовлечение исполнителей даст положительный итог.
Когда мы говорим о проектных группах, то нередко управляющий отдела, от которого человек делегирован в проектную команду, перекрывает текущую работу сотрудника в отделе. Дескать, есть текущие задачки, за их нам и платят средства. А проект – это еще вилами по воде.…Такая ревность не имеет ничего общего с целями предприятия. Потому «мягкие факторы» культуры компании очень важны для удачных преобразований.
Когда работает постоянный менеджмент, и производятся стратегические задачки, идет мониторинг хода их выполнения, то оперативная работа ведется не в авральном и ручном режиме, а имеет планомерный и обозримый для действий и конфигураций нрав. Для чего эти строчные правды. Потом чтобы поставить решающий вопрос. Вы готовы в последующие 12 месяцев прирастить создание/реализации на 100%. Нет? Почему? Вот этот вопрос и есть основным для управляющего в стратегическом срезе. Что, какая служба, какой бизнес-процесс, первым приходит на разум, как не готовый и близко подойти к таким показателям. Руководители, всегда находят обычный ответ – нет средств и необходимы новые технологические полосы. О деньгах не будем, это вопрос рынка и стиля предприятия (наружные причины). А вот поиск внутренних резервов покажется очень увлекательным. Что будет, если запустить вторую смену, а третью? Нет профессионалов? А почему? Нет ПТУ в городке, либо нет системы подготовки на предприятии кадрового резерва и воспитания юных профессионалов? Ведь вы над этим уже думали? Либо нет? А работа по субботам. Понимаю, в выходные, переплата. Но вы хоть интересовались — а какой маржинальный доход мог бы покрыть работу в выходные? К примеру, в не сезон вы каждый месяц актируете продукцию, закрываете наряды, получаете премии и т. д. А ведь продаж то нет. Так для чего же проводить последние операции (к примеру, сборки, покраски, предпродажной подготовки), когда это можно будет сделать с приходом активизации продаж. И тогда будет нужна ваша готовая продукция. А на данный момент средства с последних операций перенаправьте на главные закупки и процессы для подготовки наибольшего задела на время сезона. У нас же: выпускается готовая продукция, ставится на склад, консервируется, сгнивает, заржавевает, а когда сезон, опят издержки на обновление товарного вида и функциональность. И т.д.…
Другими словами, если с аккумулировать всю имеющуюся ресурсную базу, что из этого получится? Тогда вы увидите свои слабенькие места. Не следует подчищать что-то мелкое, когда такие огромные невостребованные резервы есть. Естественно, рынок, гласит о том, следует производству тужиться либо нет. Но ведь рынок тоже можно развивать – так ведь делают фавориты отрасли. И если стратегический маркетинг у вас хромает, так с него и начните преобразования. Ведь нечего облагораживать качество продукции, закупать драгоценное для этого оборудование, если ассортимент резко изменяется и задачка не в сиюминутном улучшении свойства, а в оживленной реакции на конфигурации на рынке.
Это все прорывные стратегии и брутальный маркетинг. Поточнее их причины. Но ведь и отдача то соответственная. Конкретно они (прорывные стратегии) сформировывают повышение толики рынка, сразу увеличивая валютный поток. Если вы к тому же экономично отнеслись к производству и нормально к затратам в развитие, то годичный отчет покажет и повышение прибыльности и улучшения характеристик возврата инвестиций. Вот и вся концепция улучшения состояния дел на предприятии. Когда это делать? Во времена кризиса.
Естественно, просто слово молвится, да нелегко дело делается. Но я о проблематике. Много ли управляющих, хотя бы гипотетически ставили такие задачки? Большая часть из текучки и ручного управления не выходят. Ведь не всюду застарелая технологическая база. В большинстве это вопросы стратегии и логистики бизнес-процессов. Более того, есть предприятия (встречал в водочно — ликерном бизнесе, есть, наверняка, и в других отраслях), которые перевооружились технологией производства в конце 90-х, а через 10 лет на пороге вылета с рынка. Почему? Да поэтому, что когда думал вопрос подмены технологии, не ставился вопрос рынка. А когда рынок вырос, он уже принадлежал более напористым в маркетинге и дистрибуции, а разработка производства не игралась той роли. Это закон рынка. Отыскиваете причины, принципиальные для рынка, а не для собственных производственников. Будет рынок, будут средства – обновите и технологию. А оборотный порядок, это тележка впереди лошадки.
(продолжение следует…)
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz

Поделиться
0
Поделиться

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *